第二节 企业战略类型
日期：2021-06-14
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第二节 企业战略类型
陈杰思
企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
一、发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。
1、一体化战略：包括前向一体化战略、后向一体化战略、横向一体化战略。
前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。实施前向一体化的一种有效方式是特许经营。
后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。
获得与自身生产同类产品的企业的所有权或加强对他们的控制，称为横向一体化。横向一体化可以通过购买、合并、联合实现。企业联合战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团。企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。战略联盟是指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。战略联盟的优势有：实现技术资源的共享，增强抵御风险的能力，实现规模经济。
2、多元化战略：包括同心多元化战略和离心多元化战略，同心多元化是以现有业务为基础，利用原有技术及优势资源，进入相关产业的战略。德鲁克认为，只有两种方式能够让多元化经营协调一致，一是企业所有业务都是在一个共同市场中，二是企业所有业务都是由一种共同技术在贯穿。①离心多元化则是采用新技术，增加新业务，进入新市场，以获取新的利润增长点。多元化经营战略适合大中型企业选择，多元化经营可以为增长提供新的载体，可以保证经营有足够的灵活性，可以适应顾客的要求，可以延长企业生命周期，可以使企业的优势资源得到共享。但多元化经营要确保原有产业基础扎实，新旧产业要做到不冲突，企业有能力进入新产业并取得成功。
（链接案例：《海尔的多元化战略》）
3、密集型成长战略：是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或业务的销售额、利润额及市场占有率。“规模经济”是指某一产品在某段期间内绝对数量增加时，出现成本下降的现象。包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。市场渗透战略是利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。实施密集型成长战略会产生飞轮效应：要想使静止的飞轮转动起来，一开始必须使很大的力气去推动，当飞轮转动越来越快时，飞轮的重力和冲力就会成为推动力的一部分，你用的力就会越来越小。这说明，每件事情在开始做的时候很难，一旦坚持做下去，积累了一定基础之后，就会越做越轻松，越做效率越高。
二、稳定型战略
包括无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择。
三、收缩型战略
收缩型战略是指企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略，包括三种类型：抽资转向战略、放弃战略、清算战略。抽资转向战略是企业采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原来的业务领域进行压缩投资、控制成本，为其他业务领域提供资金。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。如果企业陷入困境，作了各种努力也没有办法走出困境时，就要果断地退出、放弃，否则压力、痛苦就会越来越大，损失也会越来越大。收缩型战略主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。德鲁克说：“一个企业的规模不合适，往往是因为没有找到其足以生存与繁荣的适当位置。”②
四、成本领先战略
成本领先战略是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。可以通过简化产品、改进设计、节约材料、降低人工费用、生产创新、采用自动化等方式降低成本。
研究对手，向对手学习，复制对手的优势，避开对手的劣势，以更低的成本超越对手，利用对手的失误击败对手。德鲁克说：“管理要对对手进行认证研究：这家企业的优势有哪些？在哪些方面表现得极为出色？”③
五、差异化战略
企业要挖掘自身的潜力，通过多种途径创造企业与竞争对手之间在产品、服务、人事、形象等方面的差异，以满足顾客有差异的需求。白圭采取“人弃我取，人取我予”（《史记·货殖列传》）的战略。差异化可以体现在产品差异化（包括特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理、式样和设计等）、服务差异化（包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等）、人事差异化（包括胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流等）、形象差异化。差异化战略的重心在于价值，是通过提升附加价值，形成与别人不同的特色与优势，为客户提供新的价值，从而赢得竞争优势。同质化是目前我国中小企业的最大现状，这是十分危险的。德鲁克说：“企业应该不停地调查顾客：在我们为你提供的服务中，有哪些是其他企业所没有的？”④
有的企业通过创造性模仿，改进了原有的产品和服务，从而更好地满足顾客的需求。
六、集中化战略
集中化战略是保持企业业务的专一化，能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，与那些竞争范围较广的对手相比，具有更高的效能或效率。当企业资源和能力有限，只能选定个别细分市场，或者目标市场具有较大的需求空间或增长潜力，就可以采用集中化战略。集中化战略贵在长期坚持、不断提高，是“把所有鸡蛋放在同一个篮子里，然后小心地看好它。”
《孙子兵法》提出集中优势兵力消灭敌人的战略：“故形人而我无形，则我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻其一，则我众而敌寡”。（译：要使敌人军事意图暴露，而我军不露痕迹，那么，我军的力量可以集中起来，敌人的兵力却分散了。我军的力量集中成为一份，而敌人的力量分散为十份，我军以十倍的力量进攻敌人，那么，我军人数众多而敌人人数很少。）德鲁克说：“企业的业务模块越少，越容易管理。简单就容易清晰，每个人都能够清楚地了解自己的工作。也能清楚地看出自己的绩效与企业整体成果的关系。”⑤
（链接案例：《华为的专业化道路》）
（链接案例：《阿里巴巴的电子商务》）
七、收费站战略
企业所创造的产品及服务抢占适当的位置，对于更大一级的产品生产及服务的流程是不可或缺的部分。
八、专门技术战略
企业在专门技术领域取得控制地位，拥有独有的、与众不同的技术，并且通过不断提高技术以保持领先的位置。
九、全球化战略
企业利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。
（链接案例：《海尔集团的全球化》）
（链接案例：《海尔集团的网络化》）
是指跨国公司从全球观点出发,利用不同国家和地区的区位比较优势,把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置,使它们有机地结合起来,实行综合一体化经营,努力降低..
注释：
①龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第292页。
②龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第288页
③龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第181页。
④龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第182页。
⑤龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第290页。
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