《鸿海集团被复制》

鸿海集团是全世界EMS(电子组装制造) 产业中的老大， 其他竞争对手只能望其项背。但是，鸿海的日子也并非高枕无忧，先前每年30%的高增长态势已一去不返，投资者由追捧开始变得摇摆。

据统计，2007年11月至12月下旬，鸿海集团包括鸿海、鸿准、富士康及群创等公司，市值蒸发了8000亿元新台币。这其中的根源就在于鸿海的商业模式被对手成功复制。

以富士康为例，作为全球最大的手机代工厂，最近几年遭遇了比亚迪的强势冲击，后者从富士康手里抢走了大量订单，使富士康的未来市场空间面临着严峻考验。

比亚迪早期从手机电池起家，逐步建立手机生产技术，并锁定富士康为目标，打进诺基亚，成为富士康之外的第二大供货商。由于比亚迪的产品价格明显较富士康有优势，三星、摩托罗拉、诺基亚、索爱、TCL、海尔、华为、飞利浦等电子巨头逐渐成为比亚迪手机的代工客户。

比亚迪的商业模式与富士康非常接近，从2003年起，比亚迪进入了手机代工领域。截止到2008年2月，该公司的业务涵盖手机电池、手机代工及汽车生产领域。尽管富士康曾经表示，之所以比亚迪这几年发展非常快，就是因为它采用整批挖角的方式，复制了富士康的商业模式。但从商业竞争的角度上来说，复制对手的成功经验本身就是一种很好的竞争手段.

不仅富士康如此，据媒体报道：“鸿海旗下的群创公司整合上游面板、关键零组件、下游监视器及电视的做法，在过去面板产能过剩时，创造了一个奇迹。不过，现在这一模式也受到越来越多的挑战，类似群创的整合商业模式也一一出现，例如友达与佳世达、奇美与冠捷，以及华映与唯冠等，它们的结盟，也让群创的领先优势不再明显。

连鸿海本身也遭到了强有力的挑战。过去，通过横向并购，以及从模具、机壳、零部件到组装制造等上下游的垂直整合模式，鸿海打造了一个强大的帝国版图，显示出了强大的威力， 把全球其他EMS大厂、国内0DM(原厂委托设计制造) 厂商逼得气喘吁吁。

然而， 也就几年时间， 鸿海成功的商业模式就被竞争对手成功复制。例如在EMS厂部分，早期曾遥遥领先鸿海的伟创力，自2005年龙头地位被鸿海超越后，它也开始“研究”鸿海，包括收购旭电、华宇计算机的笔记本计算机生产线，还入股驱动IC设计公司联合聚晶，这些购并及整合动作，无一不是针对鸿海而来。从各自财报看，2006年伟创力的营收为188亿美元，旭电为115亿美元，两者相加约为303亿美元，与鸿海的385亿美元仍有一定差距， 但它们之间的整合， 有望从鸿海手中抢回EMS的龙头地位。

鸿海的商业模式已被竞争对手成功复制，这对鸿海构成了极大威胁。如果我们站在比亚迪、伟创力的角度来进行思考，就会得出这样的结论：复制对手是赢得竞争的重要捷径。复制对手是跟随者及后来者所采取的一种必要的竞争手段。采用这种手段，就能事半功倍，轻而易举地实现后来者居上。

实用指南

通过复制对手的经验，使自己减少了学习成本；复制对手的优势，能够使自己在短时间内获得和对手叫板的资本，即便不能顷刻之间削弱对手，也能让其不至于一花独放。

（摘录自龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第181-182页）