《汽车专门技术的公司》

所谓专门技术战略，简单概括就是在专门技术领域取得控制地位。与“收费站”战略比较，采用专门技术战略的市场会更广阔，而这种市场往往是通过在早期开发出高技术而获得的。

德鲁克将专门技术战略概括为三个要点：

第一个要点是，要在新市场、新产业，或新趋势的发展早期进行系统的研究和调查，来寻找专门技术的机遇。必须要在一个新市场、新产业、新习惯、新趋势开始之时行动。

第二个要点是，专门技术的位置的确需要独有的、与众不同的技术。

第三个要点是，占据专门技术适当位置的企业必须不断提高自己的技术，必须保持领先地位，并不断自己淘汰自己。

虽然专门技术的适当位置有其独特的优势，但也有严重的不足。首先，占据这个位置的厂商为了保持它们的控制地位，不得不专注于它们的狭窄专业领域；其次，占据专门技术适当位置的厂商的最大危险是专门技术不再专门，而变得非常普及。最后，占据专门技术适当位置的广商通常依赖他人把产品或服务推向市场，成为别人的附属品。

很多人都知道许多著名的汽车厂商的名称，但是，却很少有人知道为这些汽车公司供应照明系统设备和电力的公司，而且这些设备的品牌远比汽车品牌少得多了。例如，在德国， 有罗伯特·博世公司(Robert Bosch) ； 在美国， 有通用汽车公司的德科集团(Delco) ；在英国， 有莱卡斯公司(Lucas) 等。事实上， 除汽车行业的人士以外， 几乎没有人知道，几十年以来，美国汽车工业所用的每一个汽车刹车装置都出自另一家美国公司——本迪克斯公司(Bendix) ； 没有人知道， 几十年以来， 美国客车的每一个车架都是由密尔沃基市的A.0.史密斯公司(A.0.Smith) 生产的。

当然，这些企业如今已经成为历史悠久的成功企业。这些公司早在第一次世界大战之前，也就是汽车工业尚处在婴儿期时，就建立了自己的控制地位。以罗伯特：博世为例，他与德国汽车工业的两位先驱戈特弗里德·戴姆勒和卡尔·奔驰都属于同时代的人，而且也是他们俩的好朋友，他早在19世纪80年代就创立了自己的公司。

所谓专门市场战略，即占领一定市场的战略。专门市场战略是围绕市场的专门知识而建立。

有两家中型企业，一家在丹麦，另一家在英格兰北部，都专门生产烘制西点的自动烘烤炉，它们的产品占据了绝大部分西方市场。而美国的美国运通公司和欧洲的托马斯·库克公司是最早的两家旅游代理机构。长期以来，它们一直垄断着整个旅行支票行业。据说，生产烘烤炉不需要什么深奥或与众不同的技术。世界上有许多公司能生产出与丹麦和英国的这两家公司一样好的烘烤炉。但是，这两家公司却了解市场，它们熟悉每一个重要的面包师，并且这些重要的面包师也熟悉这两家公司。这个市场并不大，因此不足以吸引外人前来竞争。

同样，在第二次世界大战后的旅游热潮出现以前，旅行支票一直是个停滞不前的领域。其实，该业务的利润颇丰，但由于这个市场也不够大，不足以吸引其他竞争者。

专门市场战略的局限性与专门技术战略相同。它最大的威胁就是它的成功，也就是当这种专门市场变成了大众市场。

比如，旅行支票如今已成为一种普通商品，并且竞争非常激烈，其原因在于旅游市场已经变成了一个大众市场。

（摘录自龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第360-361页）