《格兰特公司的破产》

德鲁克认为，一个企业机构规模不适当，往往是因为没有找到其足以生存与繁荣的恰当位置。不符合实际的规模，有时候于企业而言不亚于一场灾难。

威廉·格兰特算得上美国商业史上的“少年英雄”，他白手起家创立的格兰特公司，由小本经营起步，发展成为美国屈指可数的大企业。威廉·格兰特生于1876年，19岁时就显示出了自己过人的经营才华，当时他掌管波士顿公司的一家鞋店。1906年，格兰特拿出自己的全部资金在林思市投资1万美元开设了第一家日用品零售店。两年后，他在美国其他城市开设了格兰特连锁店，到20世纪60年代，格兰特的年销售收入近10亿美元，跻身于美国知名大企业行列。

值得一提的是，格兰特公司定价策略的运用，是其成功的重要环节。在零售业竞争十分激烈的情况下，格兰特经过认真研究，将其经营的日用品价格定位在25美分，高于“5美分店”和“10美分店”，但低于普通百货公司的价格，而格兰特公司的陈设格局又比廉价的“5美分店”和“10美分店”档次高。这一价格定位同时吸引了百货公司和廉价商店的顾客。

但是后来的盲目扩张却使格兰特公司最终走上了没落之路。格兰特公司不断发展连锁店，到1972年，公司新开办的商店数量就已经是1964年的两倍，但利润却没有随规模的增长而增长。到1973年11月，格兰特公司的利润只有3.7%，该年格兰特全年营业额达18亿美元，但利润却只有可怜的8400万美元，创该公司历史新低。让人遗憾的是，它并没有放慢扩张的速度。1974年，格兰特公司的连锁店猛增到82500家，是10年前的1000多倍。与此同时，它的总债务节节攀升，在143家银行的债务达7亿美元，公司信誉急剧下降。1975年10月，格兰特公司不得不申请破产，使8万员工丢了饭碗，成为美国历史上第二大破产公司，也是美国零售行业中最大的破产公司。

有效的扩张可以造就一代企业枭雄，没有节制的扩张也可能是一场浩劫的开始。过快的扩张速度，会使企业面临巨大的不确定性。

德鲁克认为，集体成长得越大，则其体积中的大部分距离外界环境则越远，因它就更加需要专门而复杂的器官来供应生命的必要物质。复杂性也有一定的限度，如果超过了一定的限度，无论是怎么设计的，复杂性都不能为结构所支持。对于某一行业或某一市场中的一家企业而言，存在着规模方面的最高限度。如果超过这个限度，无论它管理得多么好，从长期来看，也无法得到很好的发展。比如美国的商业图书出版公司，如果超过了中等规模之后，其间接费用就会快速增长，并产生大量的管理和推销费用。同时销售人员的数量也会大大增加。结果，出版公司只能成为一家勉强维持生存的企业。至于教科书、技术书、百科全书和参考书等工具书的出版公司，则不受这种规模的限制。

同时，德鲁克认为企业也存在着规模方面的最低限度。如果低于这个限度，它就无法生存。比如在目前的技术条件下，要创建一家“小型钢铁公司”就好像要创建一支“小型军队”一样，几乎是不可能的；要创建一家“小型石油公司”或成功的小型石油化学工地，也几乎是不可能的。在这些领域中，如果要使小型企业或是中型企业能够生存下去，只有使它们占据特殊的生态利益，才能避免其与该行业中的巨型公司直接竞争。

如何才能发展合适的企业规模让企业得到持续稳健的发展呢?这需要管理者认真从自己的行业特质、企业的实际经营情况、消费者需求及企业所能承受的复杂度来进行全方位的判断。管理者必须对这些问题进行仔细掂量：多小的规模容易在大鱼吃小鱼的竞争中被吞并?多大的规模就是太大了?什么是“恰当”的规模和“不恰当”的规模?

实用指南

每一家企业都有一个适合自己的规模，盲目追求规模的大小，是不可取的，企业管理者要根据企业发展的实际情况来决定规模的大小，以此来应对激烈的市场竞争。

（摘录自龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第288-289页）