《巨人集团多元化的失误》

万事万物都讲究“火候”，都需要进行生态化、健康化发展。行商之“火候”，须静观自定，不急不躁，不滞不呆，时疾时速，能文能武，无过之亦无不及，凡事要恰到好处。老子讲“绵绵若存，用之不勤”；又言“知足不辱，知止不殆”。许多企业发展到一定的时候，都喜欢走多样化或称“多元化”的经营道路。他们的基本理论是：多样性导致稳定性，即在多个领域经营，可以降低风险，所谓“东方不亮西方亮”，有些领域不盈利，但其他领域可能盈利，总体还可以平衡。这个理论乍一看有道理，但实际有问题，即许多规模或实力不济的企业，在进行多元化经营时，将有限的资源分散了，即“撒胡椒面”，面面俱到，其实是没有一面突出的，往往是业绩平平，或者精力太多分散而将企业拖垮。

1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步，4个月后，M-6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。

1991年，巨人公司成立，推出M-6403，实现利润3500万元。由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭自身的实力，根本无法承受这项浩大的工程。

1994年8月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段做出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。

然而，这种违背企业生态发展的多元化的“猛火式”快速发展，使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。1995年年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

（摘录自李海波著：《道商智慧中国式经营的思想精髓》，化学工业出版社，2017年8月北京第1版第212-213页）