第一节  流程管理的定义与要求

                              陈杰思

一、流程管理的定义

流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程是工作流转的过程，是通过一系列连续的有规律的活动，将输入转化为对顾客有价值的输出。

随着高科技信息社会的到来，面对顾客需求日益多样化、产品个性化、生产复杂化、企业经营多元化，劳动者工作的灵活性和主动性不断提高，20世纪90年代初，美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默（Michael Haer）先生提出了业务流程管理理论。

在企业中，流程分为管理流程、辅助流程、业务流程。管理流程主要有：战略管理流程、人力资源管理流程、财务分析管理流程、财务核算流程、财务预算编制及调整流程、供应商评价流程、合格供应商管理流程、项目管理流程、客户满意度管理流程、客诉受理流程、销售信用管理流程等。辅助流程主要有：车辆服务流程、办公用品管理流程、设备保修流程、客户服务流程、土建工程施工管理流程、行政后勤服务流程等。业务流程主要有：产品规划流程、新产品研发流程、销售订单管理流程、原材料采购流程、原材料储运管理流程、生产制造管理流程、产成品发货运输流程、货款回笼管理流程等。

企业内部的流程分为三个层次，即公司级流程（跨部门流程）、部门级流程（跨岗位流程）、岗位级流程（岗位操作规程），上一级流程中的某个过程环节往往可以细化成下一级完整流程。每一类流程都可以细分为一系列的子流程，每个子流程又可以一步一步地细分为更为具体的流程，直到细分到每个员工的工作流程。

企业应当是职能型组织与流程型组织的互补与协调。职能型组织将工作性质相同及相似的工作集合在一起形成岗位，再将岗位集合为部门。单纯的职能型组织会产生分工过细、机构臃肿、中间层次过多、无人负责整个流程、横向协作能力差，缺乏客户导向与目标导向等问题。企业层次过多、分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，信息流通困难，运作的时间长，运作成本高。在单纯的职能型组织中，部门往往只承担每一个流程的片段，没有人专职对具体的流程负责，任务与任务之间的脱节和冲突司空见惯。由于各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，难于取得整体最优的效应。在流程型组织中，流程作为跨岗位、跨部门的作业活动过程，追求整体最优，追求目标导向，关注客户的价值与满意度，能够灵活适应市场的变化。流程型组织支持企业跨部门团队的有效协作，每个流程都有专门的流程主持人负责控制，流程成为一种可以真实观察、控制和调整的连续过程。

流程包含这些基本要素：

输入：在流程的开始端输入资料、物料、顾客需求、资源、设备、说明、标准、计划、信息、资金等。

供应商：为流程提供相关物料、信息或其他资源的个体或部门。

流程过程：为满足客户需求所必须进行的相关作业活动的集合。

时序：在时间维度上进行工作步骤分解，保障产品或服务在客户要求的时间内完成。

空序：在空间维度上进行工作顺序安排。

流程执行者：指实施具体流程过程活动的个人或部门。明确每一个环节由谁来做，由谁承担责任。同样的流程，不同素质的人执行的效果是千差万别的。

输出：在流程的结束端输出产品、信息或服务，输出的结果是否格，由客户进行判断。

客户：客户是流程输出结果的最终消费者，既包括外部客户，也包括内部客户。

（链接案例：《手机售后维修服务的流程》）

信息流：应当为流程活动的每一个环节设计相匹配的信息流并传递到需使用的人那里，信息流包括相关的知识、经验、规则、方法、质量要求、时间要求、注意事项、失误的教训、易发生的错误及其纠正等。如果只有过程描述，而缺失信息流，则工作人员就需要长期地探索，反复地试错，就需要花大量的时间进行沟通。（链接案例：《花费时间的报销》）

二、流程管理的要求

1、例行过程：例行过程会重复发生，有规律可循，过程中所用的知识、经验、规则可以重复使用，这样的例行过程才能形成流程。如果是不会重复发生或重复发生的几率很小的过程，而且过程中的规则不会被重复使用，这类过程就不需要设置为流程。

2、实现目标:每一个流程都指向企业目标，流程中的每个人具有共同目标，员工的每一个活动都指向实现企业目标。企业战略目标应逐层分解到公司各个职能和层次上，落实到流程上，才能保障企业内部方向一致。通过绩效跟踪、分析评估，发现偏离流程目标的情况，及时改进。

3、具有价值：每一个流程或流程中的每一环节，都必须创造价值，以确保流程中的活动都是增值的活动，否则就不应该存在。有利于流程目标实现的活动就是增值活动，否则就是不增值活动。据统计，企业中不增值的活动比例大概占到了85%至95%，许多时间浪费在做客户不关心、不认可的事情上，例如等待、重复审核、错误纠正、返工、返修等。

4、持续改进：要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现流程中存在的问题，并加以改进。对企业现有的流程，通过不断调整加以优化。流程建立、优化或再造，可以采用“先行试点，然后推广”的方式。

4、可以监控：流程图节点以不同的颜色表示当前运行情况，流程的管理者可以及时掌握流程的情况，解决流程运行中出现的问题。

5、面向客户:业务流程必须面向客户，明确流程的客户是谁，树立以客户为中心的理念。流程管理以顾客满意为导向，顾客越来越倾向于多样化、个性化、现代化、时尚化，顾客通过信息技术了解更多的商品信息，企业必须满足顾客的需求才能生存下去。

6、信息化：运用信息化手段固化流程。诸如：ERP（Enterprise Resource Planning） 即企业资源计划，是将企业的管理活动按其功能分为财务、人力资源管理、绩效管理、计划、采购、生产等模块，固化相关流程；CRM（Customer Relationship Management）即客户关系管理，主要是利用计算机自动化分析销售、市场营销、客户服务以及应用支持等流程的软件系统；SCM（Supply Chain Management）即供应链管理，主要是通过信息手段，对供应的各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用；OA（ Office Automation）即办公自动化，通过自动化、无纸化办公，优化管理组织结构，增加协同办公能力，提高工作效率；CMP（Cooperation Management Platform）即协同管理平台，是解决企业全方位管理的平台，实现办公、人力、客服、市场及销售、项目、财务、库存和订单等核心业务流程的综合统一。

6、全员参与：企业领导者有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。所有相关部门的负责人都应该参与到流程管理之中。通过充分地沟通和系统的培训，确保全员参与。

7、制度设计：流程设计完成之后，不会被自动地执行，必须通过相关的制度设计，强制并规范人们去执行。与流程相关的制度设计主要有流程运作的职责、方法、步骤、规则、要求，还有流程运行的评估原则与激励规则。制度设计体现：“你检查什么，就会得到什么。”

（链接案例：《制度是管理者的化身》）

8、流程文件：好的流程必须是流程相关的要素全面备齐，拥有运作过程所需要的资源，具备运作过程所需要的信息，拥有核心指导原则，包含大量有商业价值的规则，考虑到基于不同业务分类的多样化，考虑到例外情况的处理。

流程文件需要将好的工作经验、相关知识加以提炼并且固化，不能让这些工作经验和知识随着老员工的离开而丧失。流程文件要详细描写每个活动的细节，注明每个活动的岗位，阐明活动的目的与原则，写明例外事件如何处理，写明岗位之间的接口、各个流程之间的接口，陈述考核标准。流程文件中最重要的，就是岗位标准化操作指南。

流程文件主要作用是提供给新人或不熟悉的人作为工作指导，让新人迅速掌握岗位所需要的知识、经验、原则、方法、异常情况处理，让新人在老员工的基础上向前推进，而不是一切从零开始，不必要事事向人询问，不必要花很多时间去探索，也不是随心所欲地工作。

（链接案例：《如家酒店的“管理圣经”——“运营文件汇编”》）

（链接案例：《某动画设计公司的剧本编写工程师的岗位标准化工作指南》）

（版权声明：本文选自陈杰思著《正道管理学》第四十四章。《正道管理学》在中华人民共和国国家版权局的登记号是：国作登字-2020-A-00018619，著作权受国家法律保护。未经作者授权，任何个人或机构不得印刷、复印、录制、出售《正道管理学》章节。正道管理学网站（http://zdglx.com/）为发表《正道管理学》的唯一官方网站，未经作者授权，任何网站不得转载《正道管理学》章节。为方便读者使用，欢迎使用本网站文章标题右下方的分享键，将文章分享到微信、QQ、博微、电子邮箱等平台，也可以通过手机右下方和右上方分享键转发、分享、收藏。）