第二节  流程规划、流程优化与流程再造

                                    陈杰思

在企业建立的初期，面临着无序的状态，管理者根据自己的经验、能力进行分析和判断，下属则需要了解上级的意图，对上级负责，事事请示上级。当企业发展起来后，就需要建立基本的流程，设计作业指引、岗位说明书，员工依靠流程运作，突出对事负责，减少对人负责，已在流程中有所规定的，就按规定去做，不必要事事请示上级。

一、流程规划

对企业现存的流程进行调研，客观评价现有流程状态、员工素质、运行环境，进行科学、有效的规划。通过访谈、问卷调查、流程绩效分析、流程文档调查、流程成熟度分析、顾客满意度评估、测时法、标杆法、现场模拟、实际参与等方法发现流程存在的问题。

价值链分析：波特在《竞争优势》一书中，提出“价值链”的概念。价值链就是把企业创造价值的战略性活动进行结构上和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。企业的价值链由基本活动和辅助活动构成。基本活动包括：内部后勤（包括原材料运输、仓储、库存控制、运输调度、向供应商退货等）、生产作业、外部后勤（包括成品库存管理、运输、定单处理、送货等）、市场营销、服务五个方面。辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四个方面。企业与企业之间的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。有的企业从自己优势出发，选择价值链中的若干环节培养，增加其核心竞争力。在对企业价值链分析的基础上，对每项活动进行分解，利用访谈、问卷调查、现场观察等方式对每项活动进行分析，明确关键活动及增值活动，识别需要加强、削弱、增加或删除的业务活动，同时对这些业务活动的逻辑关系进行分析，以明确这些业务活动存在的必要性及先后顺序。

战略分析：从实现公司战略的关键成功因素出发，观察相关的流程与公司战略目标之间的关联，从而识别出对公司未来发展起着关键作用的核心流程。战略决定流程的目标、流程的客户、流程的价值增值方式、流程的期望输出成果。

学习分析：通过客户、供应商、员工、咨询顾问对现有流程的评价，通过本企业与标杆企业对比研究，发现问题，进行分析。许多行业都有成功的企业，成功企业的流程，可以为行业中的其他企业所效仿。

成本收益分析：对于收益高、成本低的流程，应重点投资和建设；对于收益高、成本高的流程，应着重降低成本；对于收益低、成本高的流程，可以取消或者外包；对收益低、成本低的流程，可以逐渐减少。

绩效分析：对于流程的绩效分析，主要考虑及时性、准确性、低成本、易监控四个因素。

重要性分析：对于流程的重要性分析，主要考虑产出价值、战略关联度、客户关注度等因素。

二、流程优化

流程优化就是辨析、理解现有流程，通过对现有流程的优化改良，形成新流程。流程停留在原有状态，而企业的运作是随着外部环境的变化而变化，这就会导致流程管理与企业实际运作脱节。流程优化以问题为导向，对症下药，才能产生实效。流程优化的目标是确保流程中的活动都是增值活动，保证业务流程面向客户，保证管理流程面向企业目标。任正非主张，在学习西方先进管理时，对系统要先僵化、后优化、再固化。

流程优化主要解决这些问题：

1、实施标准化管理：通过标准化的方式将流程的运作习惯、管理标准、实施程序进行固化，减少不确定因素和人为因素的干扰。标准化以流程文件的形式体现，流程文件包括书面说明、流程图、表单，阐明各部门、各岗位的职责和权限、操作规程、工作绩效标准、紧急情况处理、例外情况处理、容易发生的错误、工作经验、相关知识等。

2、工作模块化：为了避免不同的人因理解不同而产生误差或浪费时间，可以将已成熟的表单、文件进行模块化管理，如全体员工都需要填写的表单、日常工作中需要频繁填写的表单和文件、收集和提取相关信息的表单和文件等。

3、压缩非增值的作业活动：如不必要的审查、监督、协调、审批、审核，不必要的会议、文件，过度生产，过度供应，多余库存，不必要的等待时间，不必要的物品或文本转移，缺陷处理与返工，重复劳动，过度管理等等，都属于非增值的作业活动。

4、取消非增值环节：奥卡姆说过：“如无必要，勿增实体。”对于无附加价值的流程环节、操作、动作，可以取消。对于重复多余的，则可以考虑同其他组织、流程、工作环节、操作、动作进行合并；将某些上下环节进行合并，将任务相似的环节进行合并；将组织结构、流程、工作环节、操作、动作、表格、沟通进行简化。

5、调整流程顺序：对排序不当、不合逻辑的各个环节进行重新排列。

6、整合：通过流程整合，使流程顺畅、连贯，做好流程每个环节的衔接，做好流程与流程之间的衔接。在企业发展的过程中，许多流程是为解决某些问题而产生的，各个流程之间缺乏有机联系，不成体系。在跨部门和跨业务单元的流程上，存在着流程之间的割裂。每一个流程就是一个模块，每个模块要同其他模块咬合，形成总的没有缺损的模块。

7、信息化与自动化：对于数据采集、数据传送、数据分析等，可以采用信息化的处理方式；对于脏活、累活、难活及枯燥作业，可以实施自动化改造。

三、流程再造

企业再造就是根据重新设计企业的经营、管理及运作方式，改造以前的工作流程，运用现代信息技术重新设计每项业务的核心流程，使企业得到更好的发展。企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造、质量控制系统再造。企业再造强调以顾客为中心，以员工为中心，以效益和效益为中心。流程再造就是根据企业战略调整、商业模式的变化，重新定义企业的价值链模型，再造新流程。汉默和钱皮对业务流程再造的定义是：“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。”①新变革以后的业务流程具有以下特点：工作单位从职能部门变为流程执行小组，工作从简单的任务变为多方面的工作，人的作用从受控制变为授权，职业准备从职业培训变为学校教育，衡量业绩和报酬的重点从以活动为依据变为以成果为依据，晋升的标准从看工作成绩变为看工作能力，价值观从维护型变为开拓型，管理人员从监工变为教练，组织结构从等级制变为减少层次，主管人员从记分员变为领导人。②

组织再造：为了给流程优化或再造提供制度上的保证，就必须进行组织再造，评审组织的人力资源、技术结构和技术能力，设计新的组织形式，建立新的技术结构和技术能力。流程再造以扁平化作为新型组织结构的基本方向，减少组织的层级结构，让工作人员有决定权，有更多的灵活性和主动性。官僚组织常常需要建立新的部门或职位来应对新事物，而事物过去之后又很难撤销相应的部门和职位，相比之下，流程具有很大的灵活性，新事物出现就会产生相应的流程，事物不存在之后，流程也就不复存在。建立新的流程之后，多余的机构和多余的人员就需要被裁减。

流程再造的步骤：

（一）营造环境：明确组织战略目标，将目标分解，确定流程再造的基本方针；获得领导层支持，动员大家积极参与；开展培训，形成共识；成立项目团队，指定负责人。

（二）分析现状：主要包括分析组织外部环境，调查客户满意度，分析现行流程状态，识别关键流程，发现现有流程存在的问题，寻找再造标杆，进行流程再造的可行性分析。

（三）新流程设计：提出新流程的设计方案，设计人力资源结构，设计信息系统，设计新流程的配套措施，确定流程再造的基本路径。

（四）新流程实施：宣传新流程方案，培训相关人员；进行任务分解，明确责任；启动试点，总结试点情况；全面实施新流程，实施配套措施。

（五）监测评估：评估新流程的运作状态及成效，挖掘新流程的效能，发现存在的问题，持续改进新流程。

流程检查：流程检查包括流程稽查（检查单个流程是否执行到位、是否符合制度要求）、流程绩效评估（将流程运行的最终结果同流程的目标进行对比，流程绩效测评指标是对流程目标的量化）、客户满意度评估、流程审计（对公司流程体系整体进行全面的、系统的检查，评估其充分性、符合性、有效性、效率，提出改进建议）。德鲁克说：“你不能衡量它，就不能管理它。”流程检查的结果应用运流程优化、绩效考核、过程控制、纠正改进、战略调整。

流程配套设计:在建立流程、优化流程、再造流程的过程中，需要进行流程配套设计，流程配套设计主要包括组织职位设计、制度设计、表单设计、绩效指标设计、职权与分权设计、IT体系设计、知识管理体系设计。

删余材料：

  供应链:供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心、渠道商等构成的物流网络，不同节点上的各成员单位之间存在着物资流、资金流和信息流。供应链管理的目标是将顾客需要的正确的产品，在正确的时间，以正确的状态、数量、质量，送到正确的地点，使总成本最低化、总库存成本最小化、总周期时间最短化、服务质量最优化。

注释：

①惠宁主编：《20位影响世界的管理学家­经典管理思想与评论》，褚志远、余洁、马金保、史玮副主编，中国经济出版社，2013年1月第1版第130页。

②惠宁主编：《20位影响世界的管理学家­经典管理思想与评论》，褚志远、余洁、马金保、史玮副主编，中国经济出版社，2013年1月第1版第143页。

（版权声明：本文选自陈杰思著《正道管理学》第四十四章。《正道管理学》在中华人民共和国国家版权局的登记号是：国作登字-2020-A-00018619，著作权受国家法律保护。未经作者授权，任何个人或机构不得印刷、复印、录制、出售《正道管理学》章节。正道管理学网站（http://zdglx.com/）为发表《正道管理学》的唯一官方网站，未经作者授权，任何网站不得转载《正道管理学》章节。为方便读者使用，欢迎使用本网站文章标题右下方的分享键，将文章分享到微信、QQ、博微、电子邮箱等平台，也可以通过手机右下方和右上方分享键转发、分享、收藏。）