第三节 绩效管理注意事项
日期：2021-06-13
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第三节 绩效管理注意事项
陈杰思
1、不能只重视量化指标，而忽视非量化指标。非量化的考核包括素质、态度、精神、风格等。如客服务人员接听客服电话，要求电话记录的项目完整无缺项，缺一项扣三分，这是可以量化的。但客户是否产生好感，是否解决客户的问题，则是无法量化的。按量化指标进行考核，反而使服务质量下降。
2、设立例外考核事项。考核指标限定在某些方面，考核指标之外的事，或者达不到考核指标要求的事，即使对组织的发展有价值，也没有人去做。为避免出现这种现象，就应当在考核指标之外设立例外考核事项，专门记录员工所做的考核指标之外的有益于组织的事，并给予一定的分值，以此来鼓励员工去做考核指标之外的有益的事，让员工不是被动地等待别人告诉他应当做什么，而是主动地去做什么。
3、重视整体绩效，不能强调个人效益、部门效益而忽视整体效益。个人只专注于达到自己的考核指标，减少对他人的帮助，减少相互之间的协作，出现“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的问题，团队力量及集体智慧难于发挥，出现个人绩效高而整体绩效低的情况。当局部效益与整体效益发生冲突时，局部利益必须服从整体利益。德鲁克说：“卓有成效的管理者会询问组织的上司、同事及下属：你需要我哪些支持才能提升你对组织的贡献。”①
4、在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：一是“任务绩效”，即员工的工作结果，任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估；一是“关系绩效”。鲍曼和摩托维德罗1993年描述了关系绩效的5个方面：自觉完成额外工作；当被需要完成重要工作的要求时，保持热情；帮助并与他人合作；甚至当个人不便时也遵守规则；公开赞同、维护和支持组织目标。如果只注重“任务绩效”而不重视“关系绩效”，就会令人投机取巧、急功近利，甚至不择手段。
5、如果考评的目的主要是为了奖惩，那么考评的周期与奖惩的周期保持一致；如果考评是为了续签聘用协议，则考评周期与员工聘用周期一致；任务绩效考评，可能需要较短的考评周期；关系绩效考评指标，则需要相对较长考评周期才能得出判断。
6、考核的客观性：考评者根据围绕考核标准，收集客观考评资料进行评价，确保考评的客观公正。以下这些问题会损害客观性：1、面子：为了维护面子而不去面对存在的问题。面子是在中国进行考核的障碍之一，在一个团体中，管理者要广结善缘，不能轻易得罪人，维护他人面子就很重要。2、人情：出于自己的主观感情，不去面对事实真相；3、关系：在自己的关系网中的人就得到更有利的评价。3、光环效应：当一个人在某一方面有显著优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。4、盲点误差：考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点。5、类己效应：对那些和自己的某一方面（诸如种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人，有偏爱而给予较有利的评估；6、近因效应：考评者关注时间较近的事，而忽略或忘记较久远的事。7、折中主义：考评者回避矛盾，掩盖问题，充当“好好先生”，习惯于你好、我好、大家好，拉不开差距。
7、不能只强调考核分数而忽视绩效面谈。考评结论应对本人公开，考评者应当向被考评者面谈，就评语进行说明解释，使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，为被考评者提供今后努力的参考意见，允许被考评者申辩，有助于防止绩效考核中可能出现的偏见以及种种误差。如果沟通不到位，让员工感觉到自己被蒙在鼓里，员工不知道自己业绩的好坏，就会产生误解和各种消极影响。
8、考评标准要体现组织的战略目标，并且与组织的文化和管理理念相一致，将现实利益与长远利益相结合，给员工正确的导向，符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果管理者只凭经验，根据财务指标，“就事论事”地设计考核体系，就会使绩效管理与组织战略脱节。
9、考评要有重点，不需要面面俱到。考核要强调关键指标，但也不能忽视其他指标，细节问题也会导致重大失败。考核项目众多，每项指标所占权重很小，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，太多太复杂的指标只能增加管理的难度。事事考核，也表现出对员工的不信任。个人生活习惯、个人癖好等不影响工作的任何事情，都不宜作为考评内容出现。通常绩效指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”。
10、考核的公正性：根据企业的战略目标，根据内部条件、外部环境，充分考虑各种因素，科学合理地制定考核指标，考核指标具有科学性、可行性、可验证性。如果考核指标不合理，就会造成更大的不公平。
11、不能只注重对结果考核而忽略过程控制：良性运行的过程才会产生良好的结果。如果对绩效计划执行环节进行有效监督控制，就能及时发现存在的问题，避免产生更大损失。
12、反求诸己：通过考核沟通，让每一个管理者、每一个员工都能“反求诸己”，从自己身上找原因。即便是他人的原因，也在促使他人“反求诸己”。这样，每个人都从自己做起，提高素质，改进工作，才能推动组织的发展。
13、明暗结合：在绩效考核过程，明察暗访，既有公开的考核方式，也有隐蔽的调查手段；在绩效沟通过程中，在会议中多讲造成失误的客观原因、共同原因，造成失误的个人原因则需要在私下对被考评者讲，并且要给予被考证者改正的机会；在绩效结果应用时，明的部分，可以按统一的标准发放奖金，大家都有面子；暗的部分，则根据每个人贡献的大小，将奖金的差距拉开，以产生激励的效果。
14、鼓励创新：必须为创新活动设立特殊的评价标准，因为，创新需要更多的投入，需要较长时间而获得，短期的效益肯定是差的；另外，创新就需要冒失败的风险，企业要对在创新中或在探索中的失误采取宽容的态度，不能将这种失败作为惩罚的依据。
明政府以“三等八法”作为考核标准。“三等”即称职、平常、不称。“八法”即贪、酷、浮躁、不及、老、病、罢、不谨。清政府则是以“四格八法”作为考核标准。“四格”即守（操守，分廉、平、贪）、政（政绩，分勤、平、怠）、才（才能，分长、平、短）、年（年资，青、中、老）。（30：231）存在的问题是，有些标准过于空泛抽象，使人容易避实就虚；考核与奖惩难于避免主观随意性，受到个人恩怨、关系、利益的影响。
注释：
①《卓有成效的管理者》）（龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第5页。
（版权声明：本文选自陈杰思著《正道管理学》第四十二章。《正道管理学》在中华人民共和国国家版权局的登记号是：国作登字-2020-A-00018619，著作权受国家法律保护。未经作者授权，任何个人或机构不得印刷、复印、录制、出售《正道管理学》章节。正道管理学网站（http://zdglx.com/）为发表《正道管理学》的唯一官方网站，未经作者授权，任何网站不得转载《正道管理学》章节。为方便读者使用，欢迎使用本网站文章标题右下方的分享键，将文章分享到微信、QQ、博微、电子邮箱等平台，也可以通过手机右下方和右上方分享键转发、分享、收藏。）