第一节  绩效管理的基本环节

                                        陈杰思

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

产生效益是管理的目标。效率是指单位时间内所取得的效果的数量，效益是有效产出与投入之间的一种比例关系。德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”①

绩效是衡量管理是否成功的标准。要放弃那些没有产生绩效的事情、业务、程序，甚至可以让没有绩效的企业消失，而要将精力集中于能够产生绩效的事情、业务、程序。韩非子讲：“当今争于气力”，通过农耕和作战，产生国家的绩效。

 绩效管理促进组织绩效和个人绩效的提升，激励人才的成长，促进管理流程和业务流程优化，保证组织战略目标的实现。

获取利润是企业的主要目标，但不能是唯一目标；应当追求利润的合理化，但不能追求利润的最大化。德鲁克说：“只强调利润，将会误导管理者，以至于危害企业的生存。”②如果企业只关注利润，谋求利润的最大化，就会不肯加大研究与开发投入，使企业的创新停滞，轻视那些具有市场潜质的产品，避开不利于利润测量的基本支出，不肯花成本去提高员工的技术水平和素质，为了短期利润而放弃长远利益，放弃对利益相关者的责任，放弃社会责任，甚至为利润不择手段，竭泽而渔，等等这些都会误导企业、危害企业。柳传志说：“利润好像一个鸡下的金蛋，我更喜欢下金蛋的母鸡。”③这就需要对产生利润的要素进行考核。李嘉诚说：“如果一单生意只有自己赚，而对方一点不赚，这样的生意绝对不能干。”④这种说法就是在考虑利益相关者的责任。

（链接案例：《施乐公司追逐利润率》）

员工绩效管理可以运用以下几个表格：《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案记录卡》、《员工绩效反馈卡》、《员工绩效改进计划》、《员工绩效申诉表》、《绩效管理满意度调查表》。

（链接案例：《艾维提高效率的主意》）

绩效管理有以下五个环节：

一、绩效计划制定

绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面，根据组织战略目标、角色分工、工作流程、工作重点、关键因素、岗位职责来制定组织绩效计划、部门绩效计划、个人绩效计划，绩效计划、部门绩效计划、个人绩效计划是相互依赖、相互支持的，细化到每个岗位的指标要素设计是构建绩效管理体系的重中之重。

绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据，为完成绩效计划提供资源支持，为员工提供努力的方向和目标，保证组织、部门目标的贯彻实施。绩效目标制定必须是合理、可行，绩效目标定得过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。

进行职位分析，确定职位目标，设定各个岗位的工作量，避免苦乐不均。制定一个科学有效的职务说明书非常重要，离开了职务说明书，绩效管理只能是空谈。

二、绩效辅导沟通

绩效辅导沟通是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。

绩效沟通分为三个沟通过程：

• 绩效计划沟通：在组织者、考核者与被考核者之间充分地沟通，根据公司的战略、目标与员工岗位职责相结合来设定绩效指标，目标不能定得太高或太低，同时通过培训将绩效管理的知识传递给大家。
• 绩效实施沟通：在绩效辅导、绩效计划执行、绩效考核过程中，在考核者或管理者与被考核者之间进行绩效实施沟通，以便管理者掌握员工工作进展状况，及时纠正工作中的问题。

3、绩效结果沟通：在绩效结果的应用以及绩效反馈过程中，考核者或管理者与被考核者之间进行沟通，目的是查找产生良好绩效和不良绩效的原因，提出改进的措施和方法，提高组织和员工的业绩。

三、绩效考核评价

运用恰当的评价方法，根据战略目标体系、目标责任体系、指标评价体系、评价标准，根据岗位职责、考核方案，依据工作的原始记录，依据平时的检查记录，收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果，运用数据、事实说明其工作成果。

四、绩效结果应用

绩效考核的结果应用在薪酬上。薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资必须体现绩效考核的结果。

绩效考核的结果应用在奖惩上。对表现优秀的员工进行激励，对表现不好的员工进行惩罚。应当将考核的结果同员工培训、职位升迁、个人成长、发展机会等结合起来。如果考核的结果不用于薪酬和奖惩，就不会引起员工的高度重视，也就发挥不了考核的作用。

五、绩效目标提升

管理者要将绩效考核结果通过面谈的方式告诉员工，让员工正确理解，并提出建设性的改进意见。如果绩效结果不理想，就要找到个体原因和组织原因，反思下一步如何更有效提升业绩，提出更好的解决方案，通过改进，进入到下一个考核周期。

企业要定期对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进。如果是通过绩效管理反而导致优秀员工的流失，降低员工工作的积极性，个人的绩效好而部门的绩效差，那就要反省绩效计划是否合理，绩效沟通是否到位，考核方式是否恰当。

建立绩效考核投诉制度，当员工对评估结果有争议时，可提出申诉。德鲁克说：“只要能够帮助员工提高绩效，促进员工对企业增加贡献，任何组织结构都是最好的。”⑤

    （链接案例：《沃尔玛的运行机制》）

注释：

①（《变动中的管理界》）（龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第63页。）②（《管理的实践》）（龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第167页。）③（唐华山编著：《商界领袖管理语录大全集》，人民邮电出版社，2012年3月第1版第85页。）④（唐华山编著：《商界领袖管理语录大全集》，人民邮电出版社，2012年3月第1版第284页。）⑤（《管理：使命、责任、实践》）（龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第126页。）

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