第一节  目标管理的特征与程序

                                       陈杰思

目标管理是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的。他说：“组织中的上级和下级管理者一起制定组织的共同目标，根据预期效果规定个人的主要职责范围，并用这些衡量尺度作为单位经营的指导方针和评定个人所做贡献的标准。”①

孔子提出管理的目标就是“修己安人”，他说：“修己以安人”，“修己以安百姓”。行政管理的目标就是“惠民”，包括安民、保民、养民、富民、教民。“德惟善政，政要养民。”（《尚书·大禹谟》）

一、目标管理的特征

1、层次性

根据组织系统来分解：组织的总目标居于最高层次，总目标往下分解成分公司的目标，分公司的目标往下分解成部门目标，部门目标往下分解成小组目标，小组目标往下分解成个人目标。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。

“千里之行，始于足下。”长期目标与短期目标要统一起来。根据时间来分解，则分为长期目标、中期目标、近期目标、当下目标。根据长期目标来确定中期目标，根据中期目标来确定近期目标，根据近期目标来确定当下目标。

企业的总目标由董事会和最高层经理人员来确定，但是，当总目标向下分解到分公司、部门、小组、个人时，就需要让组织中的各层次上的人参与进来，共同制定各层级的目标。通过民主参与的方式，实现个人需求与组织目标的结合。如果上司利用权力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属就可能会产生抗拒。

2、协调性

任何一个目标都是不独立的，必须同其他目标相关联。在实现某一目标的过程中，还应当对正在实现的相关目标的他人提供协助，相互配合。企业具有各个层次上的目标，每个层次上的目标有多个，每个层次上的各个目标之间、上下层次上的各个目标之间，都具有相关性和协调性。组织中的各个分支机构在制定目标时，必须与其他分支机构相协调，避免产生矛盾。德鲁克在《管理：任务、责任、实践》一书中说：“企业必须有多种目标而不是唯一目标。管理一个企业就是在各种目标之间进行平衡。”②如果组织中各种目标之间没有建立相互关联、相互协调、相互支持的关系，则组织成员往往采取对自己、对本部门有利而对整个公司却是不利的行动。

3、衡量性

目标应该是明确的、具体的，而不是模糊的，可以通过一组明确的数据，或者通过一系列具体的指标、事件来加以衡量，或者通过流程来加以衡量。“你们好好干”就是一种含糊其词的表述。在目标设置中，避免使用“进一步”、“更加”、“更好”、“更快”等形容词，这些都是概念模糊、无法衡量的描述。如在企业中，许多目标都可以在数量、质量、成本、时间、满意程度等各个方面进行衡量。可以将目标细化后加以衡量。比如，如果将目标描述成：“增强客户意识”，这个目标就是难于衡量的，如果将“增强客户意识”细化为：降低客户投诉率，提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程等方面，就可以进行衡量。

目标可以衡量，才可以进行考核；可以进行考核，才能评价其成效或绩效。由此每个人对公司的贡献就变得非常明确。不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，方便他们能够调整自己的行动。

4、时限性

指目标是有时间限制的。根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度。没有时间限制的目标，就没有办法进行考核。各个目标如果没有时间限制的话，在时间上不能保持协调一致，在行动上也就不能保持协调一致。

5、可行性

目标不是空想，必须切合实际，是具备一定的现实条件，通过人的努力可以达到的。同时，为某个人树立目标，必须是他愿意接受的，不是通过外来的压力强制他接受的，最好是通过同他进行沟通、协商来确定。

6、挑战性

如果一个目的，对接受者没有多大意义，或者是接受者根本无法达到，那么，接受者就没有动力去实现这个目标；如果一个目标很容易达到，那么接受者也没有动力去努力。所以，要制定出“跳起来”（通过努力）可以到达的目标，不能制定出“跳起来”永远达不到的目标，也不能制定不用“跳”就可以达到的目标。要避免这两种倾向：自我陶醉、骄傲自大、野心勃勃的人，倾向于制定难于完成的过高过大的目标，而胆小、畏缩、保守的人，又倾向于制定轻松就能达到的目标。

（案例链接：《稻盛和夫创办京瓷》）

（案例链接：《福特公司的V8型引擎》）

7、崇高性：

崇高的目标可以吸引品质优异的人。企业的目标不能仅仅定位为赚钱，正如战争的目标不能定位为杀人一样，因为，这样的目标不具有崇高性。在军事管理中，应当将作战的目的确定为“止战”、“去杀”、“安人”、“爱民”等这些崇高目的，司马禳苴说：“杀人安人，杀之可也；攻其国，爱其民，攻之可也；以战止战，虽战可也。”（《司马法·仁本篇》）（译：如果杀人是为了让更多的人获得安宁，那就杀吧；如果攻打一个国家是为了爱护这个国家的国民，那就攻打吧；如果用发动战争的方式达到制止战争的目的，那就发动战争吧。）德鲁克说：“经济规模的扩大和发展并非以其自身为目标。只有当它们成为实现社会终极目标的手段时，才会有意义。”③

日本京瓷集团在培训员工时，让员工明白，自己努力工作不仅仅是为了企业的发展、个人生活水平的提升，更多的是为了造福社会，让我们身边的每一个人生活得更好。

（链接案例：《阿里巴巴创业时的梦想》）

二、目标管理的基本程序

1、总体目标的制定　　

企业领导层根据企业的使命、宗旨、愿景，根据企业的长远战略，分析客观环境带来的机会和挑战，确定企业的总体目标。企业总体目标既要包括现实工作指标，同时也要体现产品研发、市场开发、人力资源开发等保证企业未来发展的指标；既包括定量目标，也包括定性目标。

在军事上，《孙子兵法》提出“以利动”的目标，强调的是长远的利益，强调的是远远大于害的利益，强调的是以最小的代价取得的利益。

2、目标的分解

上下级的目标之间通常是一种 “目的一手段”的关系，下级的目标就是实现上级目标的手段。确定了总体目标之后，就要去审查现有组织结构。按照现有组织结构去将总体目标分解到各级机构，然后再分解到个人，上级和下级在充分协商的基础上就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。协议必须解决这些问题：（1）责、权、利相统一，在明确每个员工的责任与任务的同时，授予下级或员工相应的配置资源的权力，也要明确员工实现目标后能够获得的利益。（2）每个员工以书面形式设定目标清单，阐述各项目标的具体要求，每个员工要熟记目标清单，并且能够准确无误地向别人复述组织目标和个人目标。（3）必须确保各个分解目标的一致性，各个目标朝着同一方向，确保个人目标与企业总目标一致。（4）保障各个分解目标在进度上的统一。（5）规定实现目标的日期。（6）目标确定时应当考虑到员工的能力素质、以往的业绩和意愿。（7）目标分解也具有这样的含义：大目标分解成若干小目标，逐一完成若干小目标，最后就能实现大目标。（8）企业总体目标、各部门的分目标、员工个人的目标，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。任正非说：“公司的总目标是由数千数万个分目标组成的，任何一个目标的实现都是英雄的英雄行为所为。我们不要把英雄神秘化、局限化、个体化。无数的英雄及英雄行为就组成了我们这个强大的群体。”④

（链接案例：《三组人员去村子》）

（链接案例：《稻盛和夫的阿米巴经营模式》）

（链接案例：《一屋不扫而扫天下》）

3、目标的实施

在目标实施阶段，企业要为目标的实现创造良好的工作环境，形成团结互助的工作氛围。员工依据目标管理的要求进行自我控制，发挥自主性和积极性。管理者不需要事必躬亲，而是要根据目标体系对员工实行有效控制。召开目标实施工作会议，进行定期检查，通报进度，总结经验，解决在实现目标的过程中相互协调的问题，保证信息及反馈渠道的畅通,以便及时发现问题加以改正，甚至修改目标。

4、目标的考核

根据一定的标准对各级机构和员工实现目标的情况进行考核，并根据考核的结果进行奖惩。既要肯定成绩，也要指出问题，总结成功的经验和失败的教训。有的目标只需要很短时间就可以实现，那就需要设立较短的考核周期。如果及时进行考核，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作。有时需要较长时间才能达到目标，这就需要较长的考核周期。

注释：

①胡海波等著：《中国管理学原理》，经济管理出版社，2017年2月第2版第277页。

②龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第137页。

③［美］彼得·德鲁克、约瑟夫·马恰列洛著：《德鲁克日志》，蒋旭峰、王珊珊等译，上海译文出版社，2014年1月第1版第196页。

④李慧群、王伟立著：《华为的管理模式》，海天出版社，2012年11月第3版第68页。

（版权声明：本文选自陈杰思著《正道管理学》第二十五章。《正道管理学》在中华人民共和国国家版权局的登记号是：国作登字-2020-A-00018619，著作权受国家法律保护。未经作者授权，任何个人或机构不得印刷、复印、录制、出售《正道管理学》章节。正道管理学网站（http://zdglx.com/）为发表《正道管理学》的唯一官方网站，未经作者授权，任何网站不得转载《正道管理学》章节。为方便读者使用，欢迎使用本网站文章标题右下方的分享键，将文章分享到微信、QQ、博微、电子邮箱等平台，也可以通过手机右下方和右上方分享键转发、分享、收藏。）