第二节  目标管理的优点与难题

陈杰思

一 、目标管理的优点

明确任务：各级主管及成员都明确了组织的总目标、部门的目标及各自的任务，明确了各自拥有的权力，并配置相关资源。各级管理者和工作人员专心致志于实现自己的目标，不需要等待指示，也不会出现茫然不知所措的情形。

改良组织：在目标管理实施的过程中，发现组织机构存在的缺陷，按照实现目标的要求来设置和调整，各个职位也应当围绕所期望的成果来建立，这就会使组织结构更趋合理与有效。各级目标是通过充分地沟通和协商而制定的，在实现目标的过程中又需要得到他人的协助，各层级的目标最后又指向总目标，所以，目标管理更容易形成团体意识，加强凝聚力。

提高效率：为了保证目标的实现，各级管理人员必然要深思熟虑实现目标的方法和途径，考虑相应的组织机构和人选，以及需要怎样的资源和哪些帮助。让每个员工都牢记公司的总体目标和分解到个人的目标，不停地思考，不断地在脑海中浮现未来发展的成功景象，就会在潜意识中形成强有力的动机。在目标明确的情况下，员工会主动去探索实现目标的最佳途径，以更小的代价实现目标。目标管理重在目标确定，并不详细规定各个层次、各个部门及各个成员完成各自目标的方式、手段，给大家自由创新的空间。

没有实行目标管理的企业，存在着以下问题：工作任务由管理者进行安排，有的人由于没有明确的任务而处于闲散的状态，有的人又由于任务过重而难于承受；目标没有分解到个人，必然要依靠统一指挥，造成管理上的僵化；大家等待着管理者的指令，无指令就不动；管理者的指令如果有不到位之处，员工的工作就不能到位，特别是工作中的细节，在没有明确的指令下就会处理不当；许多员工的工作或行为背离了公司的总体目标但没有被觉察；缺乏明确目标的工作容易产生混乱状态；由于工作是靠指令，责任难于划清，赏罚无法公正地进行；依靠各级管理者的指令而进行的工作，人们关注的是如何在管理者面前的“表现”，而不是实际的工作成绩。

形成激励：人们看到明确的目标，就会振奋精神，激发斗志；人们必须通过一定的努力才能实现目标，因而有利于激发人们的积极性和创造性；人们在目标实现之时，会产生满足感、成就感、自豪感；实现目标就能获得相应的报酬和奖励，产生明显的激励效果。稻盛和夫说：“我现在所做的经营，是以心为本的经营。……它采用员工认可的奋斗目标来凝聚大家，激发大家共同关注企业的发展。此外，还将员工的利益和企业的目标统一起来，建立一个坚强有力、办事公平的领导集体。”①

控制有效：当组织形成一套明确的可考核的目标体系，各级管理者就有了进行监督控制的最好依据。管理者对比目标，经常检查，进行评比，如果出现与目标相偏离的情况，就采取措施纠正。员工明确了自己的工作目标，管理者要的是成果，就不需要对员工实现目标的过程进行全程干预，而是要给员工留下发挥的空间。德鲁克说：“目标管理的一个好处就是能以员工的自我管理取代强制管理。”②

二、目标管理的难题

彼得·德鲁克就曾说过：“最没有效率的人就是以最高效率来做最没有用的事的人。”

• 目标设置的困难

一个团队通过共同协作而实现的目标，很难具体地分解到每一个人，很难确定甲做多少，乙做多少。理由是：在一个团队中，每个人有不同的特长，通过互补才能产生成效；每个人的能力大小不同，不能给予他们同等的要求；有的工作任务就是一个整体，不同的人去做这个整体的不同方面。

 有的企业只注重定量目标，缺乏定性目标。经营指标可以量化，但工作态度、思想、品德、精神面貌、不能直接产生结果的努力等就难于量化。如果只重视量化的目标，难于量化的工作任务就被淡化、被忽视，造成工作体系的失衡。戴尔公司新任CEO为了提升销售额，他要求每名销售人员增加拨打电话的次数，并为每个员工制定了具体目标。为了增加拨打电话的次数，员工不得不提升自己的语速，挂客户电话的情况也日益增多，导致戴尔公司的服务质量下降。

（链接案例：《日本新干线的行程量化与F1方程式赛车的换轮胎量化》）

2、目标分解发生变形

公司的总体目标如果不能分解成一系列的具体目标，并合理地分配到每个部门、每个人，每个人对于分解到自己手上的目标理解不到位，就不能造成“同心同德”的局面，就不能保障大家劲往一处使，总体目标就难于完成。例如，公司的利润增长这一总体目标，如果不能分解为投资增加目标、成本控制目标、增加人员目标、培训人员目标、技术采用目标等一系列具体目标，总体目标就是抽象的、空洞的，难于实现。

3、强调短期目标：短期目标容易设置，容易分解，容易考评，导致在管理中强调短期目标而忽视长期目标的现象，导致短期行为，甚至以损害长期利益为代价去实现短期目标。

4、目标修正不灵活：目标一旦确定就不能轻易改变，目标轻易变动会给组织带来混乱。但是，由于客观环境产生变化，由于主观因素发生变化，导致原有的目标无法实现或者原有目标已丧失价值，就需要调整目标。如果僵化地死守原来的目标不变，也会导致失败。

5、目标制定参与性较差：在制定总体目标和分解目标的过程中，如果能让相关人士参与进来，充分沟通，充分讨论，就能将各种现实因素考虑进来，增强协调性，调动积极性，容易得到大家的认可。如果不让大家参与进来，就会造成目标不接地气，滋生本位主义，执行力差，难于协调。

6、没有充分授权：在确定每个部门、每个人的具体目标的同时，应当给予每个部门、每个人充分的权力，给予他们实现目标所必具的资源和条件，给予他们培训的机会。但是，官僚主义者不愿意下放权力，又控制着各种资源，导致“又要马儿跑又要马儿不吃草”的现象。

7、缺乏工作追踪：在目标分解到每个部门和每个人之后，在执行的过程中，管理者还要进行追踪，看其有没有偏离目标方向，如果发现偏离现象，就应当及时反馈并及时纠正。其实，实现目标的过程也是重要的，正确的过程才会有正当的结果。如果管理者只关注最终的考核结果，会使员工产生了一种过程不重要、结果才重要的错觉。为了达到目标，各级管理人员、员工有可能会出现不择手段的行为。所以，考核不仅仅面对结果，还要考察实现目标的过程。给道德的行为以奖励，给不道德的行为以惩罚。在追踪过程中，一定要尊重员工，给予员工自由发挥的空间，不能大事小事都去指手画脚，更不能对员工的一举一动都进行监视。

8、忽略目标的挑战性：目标定高一点或难一点，实现目标的时间表定得紧一点，给大家有一定的紧迫感和压力，反而有利于激发斗志。有的人在参与制定目标的过程，更多地强调困难，更多地争取资源，降低自己的目标以减轻自己的压力，最后使制定出来的目标缺乏挑战性。

（版权声明：本文选自陈杰思著《正道管理学》第二十五章。《正道管理学》在中华人民共和国国家版权局的登记号是：国作登字-2020-A-00018619，著作权受国家法律保护。未经作者授权，任何个人或机构不得印刷、复印、录制、出售《正道管理学》章节。正道管理学网站（http://zdglx.com/）为发表《正道管理学》的唯一官方网站，未经作者授权，任何网站不得转载《正道管理学》章节。为方便读者使用，欢迎使用本网站文章标题右下方的分享键，将文章分享到微信、QQ、博微、电子邮箱等平台，也可以通过手机右下方和右上方分享键转发、分享、收藏。）

注释：

   ①成杰著：《商道即人道：稻盛和夫给创业者的人生课》，中国华侨出版社，2011年7月第1版第109页。

②龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第138页。