第五节  组织设计

                            陈杰思

一、组织设计的模式

（一）组织的横向设计：是根据一定的标准（职能、产品或者地区），将管理系统分解成为若干个相互依存的管理部门，将组织中的岗位划归不同的部门。

主要有以下几种情形：

1、根据职能形成的部门：是根据业务活动的相似性来设立管理部门。

优点：将相似专业和具有相同知识技能的人结合在一起，使人专心做好本专业工作，形成专业化和高效率，也有利于相互交流提高水平。

缺点：部门之间沟通不畅，活动不协调，容易形成部门利益而忽略组织的总目标。

2、根据产品形成的部门：在规模较大、产品多元化的企业中，可以根据产品来设置管理部门，将同类产品的生产和销售工作集中在相同的部门组织进行。

优点：使企业的多元化经营和专业化经营结合起来，提高生产效率，各个产品部门之间的竞争有利于企业的成长，有利于高层管理人才的培养。

缺点：产品部门某些职能管理机构与企业总部的管理机构在人员、设施、装备上的重叠而增长成本，产品部门管理者过分强调本部门利益而影响企业的整体利益。

3、根据地区形成的部门

组织活动在地理上分散的企业，可以根据地理位置的不同设立管理部门。

优点：针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动，突破交通和信息沟通的障碍。

缺点：造成职能部门的重复设置，对组织目标的认同受限。

4、根据顾客而形成的部门

5、根据流程而形成的部门

任何组织都是将以上两种或两种以上的方式组合起来运用。

（二）组织的纵向设计：根据管理幅度（领导的下属的数量）的限制，确定管理系统的层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。组织中的成员，都要接受上层管理者的指挥和监督。

纵向设计的机构，根据管理层次的多少而形成扁平结构和锥形结构。扁平结构是管理幅度较大、管理层次较少的结构。这种结构的好处是：信息传递的多样化，可以采用纵向、横向、斜向传递的方式，同时由于层次少而导致信息传递的速度快，高层能及时发现问题，纠正偏差；管理权力分散化，对下级实行充分授权，上层管理者对下属的管理较宽松，有利于下属发挥主动性、创造性与积极性，让下属面对问题直接作出反应，赋予普通员工以特定的决定权，“答案在现场”，体现出极大的灵活性。

锥形结构是管理幅度较小、管理层次较多的结构。这种结构具有稳定性、严密性、精确性的特征，但也存在着这些不利之处：管理成本高，效率低下；信息从基层到高层传递的速度慢而且在传递过程中失真；出现僵化性，压抑下属的积极性和自主性。

（三）其他组织设计

1、矩阵组织

企业为了实现某种特定目标而组成项目小组。项目小组设立一位管理者，项目小组的工作人员，来源于组织中的各功能部门，项目完成后，各部门人员回归原部门。

2、团队结构

是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构，这种结构具有高效性和灵活性，员工授权的程度较高，面对的绩效压力较大。跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队，团队成员聚集在一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。

3、虚拟组织

这是由少量的核心全职员工和因工作项目需要被临时雇用的外部专业人员构成的组织。

4、网络组织

这是指利用内部员工从事某些工作活动并且利用外部供应商网络提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。网络组织可以集中精力从事最擅长的工作，而通过合同的方式将其他活动外包给那些擅长这些活动的公司。公司要将精力集中在自己的核心业务上，其他一切非核心业务都可以“外包”。

二、组织内部的自主经营单位

组织内部可根据实际需要成立若干自主经营单位。每个自主经营单位都有明确的目标，而且目标与公司的总目标方向一致；自主经营单位要有绩效，而且这种绩效有助于公司实现更大的绩效；自主经营单位要享有一定的自主权，但同时接受公司的必要控制。

稻盛和夫在京瓷公司中创立了“阿米巴”组织，十人左右形成一个阿米巴组织，每个阿米巴组织设一名领导人。稻盛和夫说：“我的企业就是我的生命的延续，我们可以生病，可以发展缓慢，但是永远都不能没有活力，因为一旦失去了活力，我们就都成为一具没有未来的行尸走肉。”①

阿米巴具有如下特征：

1、阿米巴组织规模较小，可以面对市场需求作出反应，也可以发现问题而随时加以改变。“阿米巴”是变形虫的音译，变形虫根据环境的变化而改变外形。

2、阿米巴组织具有独立核算的能力，采用单位时间核算，从产值中扣除所有成本之后再除以总时间。阿米巴组织成员就可以直接看到本组织的成绩而受到鼓励，也可以在同其他阿米巴组织相比较中找到差距，业绩不佳的团队就会受到追究。稻盛和夫举例说，一个销售水果、蔬菜、鱼的杂货店，如果将所有的收入放在一起月底结算，就只能知道店铺的盈利情况；如果将店铺中的水果、蔬菜、鱼分类结算，就可以知道每一类商品的盈利情况。

3、阿米巴组织具有独立完成业务的能力。只有分工明确、任务明确，才能进行合理的考核。如果有人偷懒，在小团队中很容易被察觉。这种模式有利于员工参与经营，培养基层管理者。

4、阿米巴组织的设立必须有助于公司战略的实施和总体目标的实现。企业施行高度透明的经营，培养员工的目标意识，实现自下而上和自上而下的整合。阿米巴组织就像是人的肌体上的细胞，让每个细胞充满活力，并且协调一致，整个肌体才能生机活现。

三、岗位设置

在组织中，每个岗位的设置合理，居于岗位上的员工充分发挥作用，组织才会处于良好的运行状态。荀子说：“人生不能无群，群而无分则争。”（〈 荀子•王制〉）群体如果没有分工，就会产生纷争与混乱。公司在招聘员工时，要让受聘者主动寻找适合于自己的岗位。

岗位的合理设计：设置岗位时，要考虑：设立这一岗位是否必要？分工是否清晰？这一岗位是否有人可以胜任？在这个岗位上是否会不断出现同样的错误？工作量是否适当？这个岗位对人才来说有没有挑战性？

孔子提出“正名”之论，他说：“名不正则言不顺，言不顺则事不成。”（《论语·子路》）在企业中，职位设置合理，并赋予恰当之名。同时，孔子又说：“不在其位，不谋其政”（《论语·泰伯》），言下之意，就是“在其位，谋其政”，反对“在其位，不谋其政”。

韩非子则提出“循名责实”的要求，根据“名”（名分、职务、官位等）的规范与要求，去检验相对应的“实”的落实情况。在一个企业中，每一个岗位都应当有一份《岗位说明书》，载明每一个岗位的具体要求、工作经验、执行标准、考核办法等。荀子提出的原则是：“德必称位，位必称禄，禄必称用。”（〈 荀子•富国〉）

在公司中，要找出“寡妇制造者”职位（比喻在同一职位上，有多人在这里裁跟头），加以调整或加以取消。德鲁克在《卓有成效的管理者》中讲：“一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位。”②

下属职责：下属应当做好自己的本职工作，尽量不让上司操心，不同上司争功劳，顾及上司的脸面，适时向上司汇报工作进度，向上司提供建议。下属在向上级提供报告时，如果罗列了几个可供选择的方案，则下属应当对这几个方案的优劣提出自己的意见，以供上级参考，然后让上级作出判断和决策。

上司职责：凡是下属能够做的事，上司都应当放手让下属去做；凡是下属只需要上司指导就能够做的事，上司给予必要的指导即可。避免“上侵下职”，就是要避免这种现象：上司将下属应当做的事情抢着做了，然后又指责下属不积极、不负责。

明确股东会、董事会、监事会、经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构。如果董事会“无所事事”，经理层不但“各行其是”，而且会形成公司内部的特殊利益集团，通过对公司的控制而实现利益最大化。

实践社区：是指共同关注某个主题、某个事项或一系列问题，并且通过持续不断的互动和交流来深化在该领域的知识和专业技能的一群人。

远程办公：允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排。

四、东方伦理型组织

韦伯认为，官僚体制的特点是：层级分明、非人格化、有书面行为规范、以成绩为晋升基础、劳动专业分工、讲究效率。（17：70）中国有许多企业采用东方伦理型组织形态。东方伦理型组织主要有以下特征：突出“忠”、“孝”精神，建立组织内部的人伦道德关系，重视亲情、人情，依靠亲戚、朋友等关系网进行管理。日本企业形成的终身雇佣制、年功序列工资制、集体决策制，有助于维持亲密型人际关系。

注释：

①石川康著：《稻盛和夫的经营哲学》，中国出版集团现代出版社，2016年5月第2版第13页。

②（龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第43页。

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