第六节  组织设计的原则

                              陈杰思

组织设计如果不当，通常会产生如下问题：组织内部的部门或个人出现偏离目标的现象；组织与战略脱节，不能支持战略的发展；组织臃肿，管理层级过多；职责、权限不清晰，相互推诿、扯皮，缺乏统一协调；内部控制体系不完善，监督检查职能不完整；出现管理漏洞，导致资源流失。

1、目标一致：组织设计要以目标和任务为主要依据，确保组织内部的部门或分支机构、组织内部的每一个人，都共同指向组织的总体目标。

2、分工协作：由于工作量大，专业性强，就必须有合理的分工。同时，各部门、各分支机构之间，员工之间，都需要协作与配合。在制度上要明确协作义务，可以把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，各个子系统分别由各副总经理负责管辖，或者成立各类委员会，召开协调会议来进行协调。

3、集权分权：组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，可以采用“集权控制，分权执行”的模式。集权有利于组织的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用，保证组织协调性与统一性；分权则有利于调动下级积极性、主动性、创造性，有利于基层人员根据实际情况迅速而正确地做出决策，有利于上层领导摆脱日常事务而集中精力处理重大问题，有利于通过分权制衡而避免出现腐败，保证组织高效性和灵活性。华为采取轮值主席制度、轮值CEO制度，让几位高层人员都有机会发挥自己的价值，防止一人独大，也就防止因个人认知的误区而导致公司出现重大失误。    

4、因事设职：根据目标宗旨、经营战略、技术运用、外部环境、市场需求、企业发展、企业规模等因素，根据完成任务的需要，从纵向、横向设计组织机构，设置各种岗位，并为每个岗位设置适当的工作量，形成“事事有人做”的格局。组织领导善于发现人才，如果人才或人才团队具有某种优势的话，就可以根据这种优势设置相关的任务，使人才发挥价值。但是，绝不能“因人设事”，不能因某些人存在于组织中，就专门设立豪无意义或意义不大的事情让他们去做。“因人设事”还会造成吃大锅饭的现象，他们只想混日子，保平安，不敢闯，不多做，造成效率低下。

（链接案例：《神奇按钮》）

5、权责对等：明确各个部门的任务和责任，并规定相应地取得人力、物力、财力、信息的权力。权力过小，则无法完成任务；权力过大，则会滥用权力。

6、命令统一：组织中的任何成员在同一个领域只能接受一个上司的领导。如果成员在同一个组织中接受两个以上的上司的指挥，而且命令内容不同，就会造成工作的混乱。

7、精简机构：任何组织都存在着走向臃肿的冲动：组织中的管理者试图通过增加组织成员来扩大自己的权力和影响，减少自己的工作量；随着变化而产生新的任务，就需要设置新的职位，聘用新的人员，但旧的职位并没有相应调整，旧的人员依然在岗；当庸才占据着高位时，只喜欢任用比自己更无能的人，为了完成任务，就必须聘用大量的人。德鲁克说：“企业机构越简化，越不容易出错，机构往往因为复杂而变得难于沟通。”①精简机构应当主要面对中层管理人员。中层管理人员在从上向下或从下向上传送信息的过程中扮演着“过滤”信息的功能，问题是，被他们过滤掉的信息并不一定是没有价值的信息。管理学家认为，大型公司的核心领导层没有必要超过100人，即“百人规则”。精简机构，就是减少机构的层级，撤除某些岗位，减少人员，减少开支。韦尔奇说：“通用最痛恨官僚主义，我们要杜绝将资源浪费在行政体系上的说法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”②

（链接案例：《韦尔奇改革通用公司》）

 （链接案例：《唐太宗与太平天国之比较》）

（链接案例：《十羊九牧现象》）

8、善于变化：在组织设计时，要有超前意识，充分考虑组织发展的需要，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置，为企业提供几年之内相对稳定的组织机构。在设计组织结构的过程中，可以借鉴优秀企业的模式，但也要根据自身的具体情况进行调整。即使在组织结构建立之后，也不是一成不变，而是要随着环境的变化、条件的改变、任务的改变、战略的调整等因素而进行不断的变化。德鲁克说：“在组织建立的过程中，最大的错误就是使用一套‘万能’的通用模型。”③

不同类型的组织既有共同的规律，也各有自己的特殊性。例如：“军容入国则民德废，国容入军则民德弱。”（《司马法·天子之义》）（译：将军事组织的管理方式完全用于行政组织，民众就会变得暴戾凶狠；将行政组织管理的方式用于军事组织，则尚武勇敢的精神就会削减。）

9、效率优先：组织设计主要考虑效率问题。判断一个组织结构是否合理的标准是：有利于提高积极性，有利于信息沟通，有利于自我管理，有利于增强活力，有利于降低成本，有利于发挥人才的价值，有利于提高效率。德鲁克说：“只要能够帮助员工提高效率，促使员工增加对企业的贡献，任何组织结构都是最好的。”④

  （链接案例：《沃尔玛公司的调查》）

  （链接案例：《通用电气公司的电话会议》）

  （链接案例：《韦尔奇的“无疆界沟通”》

注释：

①龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第69页。

②龚礼财编著：《彼得·德鲁克教你最有效的企业管理之道》，中国纺织出版社，2013年1月第1版第47页。

③龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第66页。

④龚礼财编著：《彼得·德鲁克教你最有效的企业管理之道》，中国纺织出版社，2013年1月第1版第117页。

（版权声明：本文选自陈杰思著《正道管理学》第四十七章。《正道管理学》在中华人民共和国国家版权局的登记号是：国作登字-2020-A-00018619，著作权受国家法律保护。未经作者授权，任何个人或机构不得印刷、复印、录制、出售《正道管理学》章节。正道管理学网站（http://zdglx.com/）为发表《正道管理学》的唯一官方网站，未经作者授权，任何网站不得转载《正道管理学》章节。为方便读者使用，欢迎使用本网站文章标题右下方的分享键，将文章分享到微信、QQ、博微、电子邮箱等平台，也可以通过手机右下方和右上方分享键转发、分享、收藏。）