《稻盛和夫重振日航》

日航原是民营企业，后被收归国有。1987年，迫于经营压力，日本政府将其出售，使得日航再次成为民营企业。但政府依然拥有34%的股份。日航虽然在名义上实现了私有化，但由于规模太大、员工太多，一旦出现问题，将会震动日本社会经济，因此政府始终对其照顾有加。简单点说，日航性属民营，实为国有。中国国有企业所有的弊病，它同样不可避免。

在剖析日航失败的原因时，日本国内外的说法各异，但比较统一的意见是：首先，经营导向不明，缺乏市场意识。利润最大化即便不是企业首要目标，也应该是主要目标之一。但在日航，由于事实上的国有性质，政治因素成为其发展的主导因素，完全缺乏市场机制。据业内人士反映，日航在经营中太过注重规模，忽视市场需求。为了追求大而全的形象，几乎不考虑航线是否能够盈利。统计显示，日航国内航线超过150条，但搭乘率达到70%的航线不足20条。更让人难以理解的是，日本有20多个机场只有日航一条航线。当然，之所以如此，不仅仅是因为日航管理层缺乏经营意识，还因为政府的干涉和掣肘。据媒体披露，为了解决就业问题和离岛交通问题，日本政府曾强制要求日航收购改组国内赤字航线，保留自身无法实现盈利的航线。常年的运营压力，再加上近些年来的经济危机，日航终于积重难返。

其次，机构臃肿，缺乏成本意识。日航航线众多，机种繁杂。各种机种都需要不同的驾驶人员和维护人员，导致人员需求极大。截至2010年1月19日破产前，日航员工超过5万名，再加上远超过同业的工资水平，使得日航的运营成本极高。日航员工每年领取相当于18个月的工资，即便退休人员，享受的福利待遇也远远高出其他航空公司。与此同时，日航的飞机机种搭配极不合理，在其所拥有的274架飞机中，有多架大型飞机燃油效率极低，而搭乘率又一直不理想。在这种运营模式下，日航运营成本居高不下。当政府削减对其财政支持后，这种毫无成本意识的运营模式，当然无法适应严峻的市场竞争。

再次，管理僵化，缺乏现代管理理念。几年前，日航内部曾做过一项调查，结果显示与竞争对手全日空相比，日航存在着诸多不足，比如：全日空决策快，日航决策慢；全日空重视公司外部环境，而日航重视公司内部环境等。但这些“市场”调查结果，并没有改变“政治”日航的经营方式。每当遇到困“不能改!因为我们境时，日航决策层只需对政府说一句：要安全第一”，就搪塞过去了。即便是员工层面，也是人浮于事。很多职员已经习惯于“大锅饭”，对业务效率化的建议，一直都采取消极态度。

（摘录自姜美芝著：《中国企业的活法》，中国友谊出版公司，2011年12月第一版第50-52页）