《华为通过英国BT的管理体系认证》

1.例行化

管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。将已经有规定，或者已经成为惯例的东西，尽快在流程上高速通过去，并使还没有规定和没有成为管理的东西有效地成为规定和惯例。

2.规范化

规范化的具体手段之一是模板化、标准化，这是所有员工快速管理进步的法宝。任正非指出，规范化管理的要领是工作模板化，就是把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。

这套被任正非称为“削足适履”的机制变革，在经历阵痛之后，其正面效应开始快速显现。“我们很快建立一套可以与国际客户，以及同行对接的‘语言'(理念及行事方式)，”华为一位核心老研发员工说。这也是华为创业20多年，即可与欧美百年老店抗衡的根本原因。

著名管理专家和并购专家王育琨在其著作《企业家的梦想与痴醉：强者》中这样写道：管理西化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。你可以有很好的广告、很前卫的展示、很好的个人交流，但是国际厂商更重视你的内功。2005年，华为终于挤进BT(英国电信)21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的却是质量保证体系。

华为人刚开始接触英国电信时经常受到冷遇，因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连参加招标的机会都没有。后来，华为人终干知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华为请英国BT对其管理体系进行认证，做了两年，2004年英国才把华为列入他们的可以参与角逐的短名单中。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。BT的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的人权(诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注)状况的考核。最终华为在总共5项指标中获得了四个Ａ和一个A-。这段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。

（摘录自李慧群、王伟立著：《华为的管理模式》，海天出版社，2012年11月第3版第54页）