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《韦尔奇改革通用公司》

日期:2021-06-10

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韦尔奇改革通用公司

 

 

现代企业面临的最大问题之一是机构臃肿带来的管理成本增加,有时管理成本甚至会超过交易成本。而机构臃肿带来另一个问题:不能灵活地采取行动。所以,德鲁克认为,现在已经到了开始减少中层管理者人数的时候了,就像发胖的人要控制体重一样,否则就会影响整个身体的健康状况。

有人对美国39家公司进行了调查,研究结果表明,成功与不成功的公司的最大区别在于“单纯与否”。只有单纯的组织才最适合销售复杂的产品。

事实的确如此,大部分优秀公司的管理层员工相对较少,员工更多的是在实际工作中解决问题,而不是在办公室里审阅报告。它们的结构形式只有一种关键的特性:简单。只要具有简单的组织形式,很少的员工就可以完成工作。

管理学家们对优秀公司的组织结构进行研究之后,得出这样一个结论:大型公司的核心领导层没有必要超过100人,即“百人规则”。

埃默森电气公司拥有5.4万名员工,但公司总部员工少于100人。施卢姆贝格尔探油公司,一家拥有60亿美元资产的多元化石油服务公司,用大约90名管理层员工经营着这个覆盖全球的大帝国。

同样的规则也适用于一些经营状况良好的中小公司。当查尔斯接管价值4亿美元的克利夫兰公司时,他被行政人员的数目吓坏了。在很短的时间里,他把公司总部人员从120人减到了50人。

那么,如何给组织减肥呢?美国联合航空公司前任主席爱德华·卡尔森曾提出过一个水漏理论。在大多数公司,中层管理人员除了做一些“整理工作”以外----如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传—几乎真的没有什么作用。

卡尔森认为,中层管理人员是一层海绵,如果中层的人员少一些,亲身实践管理就能更好地发挥作用。全美最受崇敬的经理、美国通用电气的前任首席执行官杰克·韦尔奇在给通用减肥时,所采用的方法也是削减中层人员。

当杰克·韦尔奇在20世纪80年代初期走马上任时,通用电气看起来正是美国最强大的公司之一。韦尔奇担心通用的竞争者变得强大,他希望通用变得更有竞争力。为了达到这个目标,韦尔奇感到他需要一个流畅的和进取的通用,这意味着要将当时的通用尽可能地精简成为一个较小的——小得多的通用,使它像小公司一样行动敏捷。

当时通用有421000名雇员,其中有管理者头衔的竟有25000个雇员。大约有500名高级管理者和130名副总裁及以上级别的管理者。通用的组织是如此的庞大,以至于平均每两个雇员中就有一个是管理者。韦尔奇认为通用臃肿的组织已经成为累赘,它浪费了通用无数的财富。于是,他着力简化组织。他将管理层中第二级和第三级-----部门和小组完全删掉。在20世纪80年代,业务主管向高级副总裁汇报,高级副总裁向副执行总裁汇报,他们都拥有自己的办公职员。韦尔奇改变了这种做法,结果是,14个事业部领导人直接向首席执行官办公室里的三个人-—韦尔奇和他的两个副总裁汇报。

通过一系列的改革,通用从董事长到工作现场管理者之间管理级别的数目从9个减少到4~6个。韦尔奇通过减少一些高级管理层,使得每个企业只留下了10个副总裁,而其他类似通用规模的公司通常却有50个。现在他可以直接和他的企业领导者交流了。

 

(摘录自龚俊恒 编著:《德鲁克管理思想大全集》,中国华侨出版社,201111月第一版77

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