《王安重用儿子》

领导者必须要知道如何用人，这是毫无疑问的。而且，领导者还应该能比较清楚地了解每一个下属的能力、特长、品行和爱好，只有这样才能在安排工作的时候，做到科学用才，使之发挥出最大能量。

但是，现实往往并不是这样的。我们常常可以见到，有些领导者非常主观地就将某个人安排到了某个位置上，而这个位置却恰恰不是此人所擅长的。这势必会造成一定的资源浪费，以致给企业造成极大的损失。王安公司的兴衰成败，恰恰说明了这一点。

王安原籍上海，小时候他就表现出了非凡的想象力和创造力。1945年，王安留学美国并攻读哈佛博士学位， 然后就在IBM公司任技术顾问。他是第一位进入美国“名人堂”的亚裔科学家，并且与贝尔、爱迪生等齐名。

1951年，王安在波士顿创办王安电脑公司，依靠电脑磁芯记忆的专利，公司逐步发展了起来。王安公司的发展速度是惊人的，70年代，就已经成为世界办公室用电脑的先驱，业绩蒸蒸日上。直到今天仍然畅销的台式计算机，也是王安25年前的心血结晶。

但是到了80年代末，王安电脑公司却在短短几年之间一落千丈。在1990年王安去世前，王安公司已停止发股息红利，公司股票从1983年的40美元降到1989年的6美元，1990年又降为可怜的3.75美元。王安去世后，公司尚负债9300万美元。就在1990年8月18日，王安电脑公司宣布申请破产保护。这一事件惊动了华尔街，震惊了全世界……

王安公司的失败一直是专家研究的一个重要课题。现在看来，王安公司的失败原因是多方面的。但是，在这些原因中有一个是比较重要的，那就是用人不当。

王安后期选拔人才，不是根据才能而是根据血缘关系确定王安公司的掌舵人。他的儿子弗雷德早年在布朗大学主攻数学，并且于1972年获得数学学士学位，然后就进人了王安公司，并先后在几个职能部门工作，以熟悉这里的情况。但是，弗雷德缺少他父亲的科学文化素养和管理能力，他不但明显地缺乏经商头脑，而且为人还十分骄横。

王安对他儿子的重用，其出发点当然是好的，但是他却万万没有料到自己的这一举动却严重影响到其他高级职员的前途，大家感觉到即使再拼死拼活地干，也不过是王安父子的打工者。就这样，王安公司的两员大将先后离去，其中一位经理是坎宁安，他可谓是销售和市场方面的专家，而另外一位经理则主要是负责产品质量的。

这两位经理在各自的领域都是比较出众的，而且业绩也很卓著，他们二人的离去，在公司内部引起巨大的反响，紧接着一批富有经验的人才也纷纷离开了公司，这是对王安公司致命的打击。

由于科技人才的流失，王安在科技创新领域的影响越来越小，逐渐落后于IBM公司。1989年， 在内外交困的环境下， 王安终于撤去了不称职的儿子的职务，但为时已晚。

王安作为一个传统的东方人，他终究还是没有摆脱子承父业的东方人的传统，事实上，这一套经营和管理手段早已不适应现代社会了，特别是不适应高科技企业了。

毋庸置疑，王安是一位红极一时的领导者，他有着丰富的经验和管理手段，他错就错在用人不当，导致公司内部管理的混乱和无序，导致公司内部矛盾重重，导致公司精英的流失，惨痛的教训告诉我们：作为领导者，用人不当是大忌，这样的领导，不会受到下属的爱戴和拥护。

既然用人不当存在这么大的弊端，那么，作为领导者，你应该采取何种措施来杜绝这种情况的发生呢?其实，方法很简单，那就是让你的下属去做合适的事。世界著名企业管理者杰克·韦尔奇说：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。”

因此，在安排使用人才时，你务必要从全局出发，考虑系统协调，充分考虑每个人才的特点，既要分工得当，又要梯次合理；既使每个人才都充分发挥特长，又使各自的短处得到有效地弥补和抑制，实现人才效能的最大发挥，促进整体工作的顺利进行。

（摘录自梁齐主编：《领导管理100戒》，哈尔滨出版社，2008年1月第1版第2-4页）