《阿里巴巴的企业使命》

随后，阿里巴巴确立了“让天下没有难做的生意”的使命。阿里巴巴生长在私营小企业发达的浙江，马云深谙周围中小企业的困境和他们的需要。除此之外，阿里巴巴现实的考虑是亚洲和全球最大的出口供应基地。中小型供应商密集，但众多的中小型出口商由于渠道不畅，被大贸易公司控制，而只要这些小公司上了阿里巴巴的网就可以被带到美洲、欧洲。

阿里巴巴公司相信，将互联网的力量与开放公平的全球贸易环境相结合，能够创造草根阶层的经济机会。

使命感一直在驱使着阿里巴巴的发展。马云表示，企业做第二、第三很简单，因为有模仿的对象，而阿里巴巴的模式却没有可以模仿的先例。不知道下一步怎么做产品，要不要做这个产品，要把公司领向哪里，没有指导，没有效仿的对象。这时候就是使命感在驱使着阿里巴巴的发展。阿里巴巴的使命就是让天下没有难做的生意。阿里巴巴的一切行动围绕使命感，为使命服务。

马云曾思考：什么是驱使那些伟大企业继续发展的动力呢?马云回忆道：“2003年，我们阿里巴巴在B2B领域发展已经是很好了。怎么走下去，我很迷茫。当你站在第一的位置上，往往不知道该往哪里走，因为第二、第三可以跟着第一走，但是第一没有参照。那时我凭什么作出一系列决定?就是凭着使命感。”下无敌手'。我们再看另外一家公司——迪斯尼。迪斯尼公司的使命是Make the world happy(让世界快乐起来) ， 所以迪斯尼所有东西都是令人开开心心的，拍的戏也都是喜剧，招的人也全是快乐的人。”

被誉为“世界第一CEO”的韦尔奇在其自传《赢》中这样记述道：“在(通用电气)公司大大小小的会议上，我们持续不断地重申有关企业使命的问题。每个决策或项目都要同使命感挂钩。我们公开地奖赏那些表现出使命感的人，请走那些由于各种原因不能认同企业使命的人(通常，不认同的情况都表现为对老业务模式的怀念)。”

阿里巴巴的很多决策都从自己的使命感出发而非仅考虑利润。从自己的使命感出发，阿里巴巴放弃了很多赚钱模式、马云谈道：“我们曾经有一些思考。第一个是短信。我进入门户站点看了一下，我觉得这里面欺诈的东西太大了。第二个赚钱的模式就是游戏。2002年如果把所有资金都押在游戏上过一两年就可以赚钱。但是2002年有一件事儿让我猛然惊醒。有一个亲戚跟我说晚上和太太玩游戏到夜里三点钟；我又看见儿子天天回来跟我讲游戏。如果发现所有孩子都在玩游戏的时候，一个国家会怎么样?所以我说阿里巴巴钱再多，也不投游戏。我们有我们的想法，我们就不做，所以至今为止我们没有一分钱做游戏。别人做我不管，但是我不做。”

为了让商人更轻松地做生意，在阿里巴巴的每一款新产品推向市场之前，马云都是该产品的“第一测试员”。他一再坚持，“只要我马云不会用，社会上80%的人就不会使用。”如果“第一测试员”这关过不了，那些神通广大的工程师们都得返工重新做。

阿里巴巴在做每一个决定之前，都会考虑到怎样去做才会使客户的利益更大化。马云说道：“我们提出‘让天下没有难做的生意'以后，我们就把这个作为阿里巴巴推出任何服务和产品的唯一标准。我们以前曾经说最少推出一个免费的产品，我们的工程师和产品设计师、销售师马上想到免费搞得复杂一点，将来收费搞得简单一点就可以了。所以我们的产品就越做越复杂。后来问我们的使命是什么，我们全体员工就说是‘让天下没有难做的生意'，那为什么把产品搞得那么复杂?一下就醒了，我们就把产品做得非常简单。让客户越来越简单，把麻烦留给我们自己，这就是使命感的驱动。”

2005年，时任阿里巴巴人力资源总监的郑璐在一次演讲中说道：“目前阿里巴巴要推出一项服务，我们首先要问问自己，这件事情能否帮助我们的商人，让我们的商人做生意简单一点，规避一点风险。我们首先会问这个问题，如果不是，对不起，这个项目我们不会做。

使命感只有被全体员工接受和认可才能够产生作用，通用电气前CEO韦尔奇深刻地认识到了这一点。因此， 他通过各种方式将“成为世界上最富有竞争力的企业”这一使命传达给通用电气公司的全体员工；他在每一个公开场合都会反复强调这一使命，并且通过“数一数二”战略来强化员工对使命感的认识，还将每项业务中的重要决策都与使命感相挂钩。

韦尔奇在其著作中这样记述道：“以GE的使命感为例。从1981年到1995年，我们提出，自己的目标是成为‘世界上最有竞争力的企业'，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。毫无疑问，这样的使命感具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确，没有任何抽象的东西在其中。同时，这个使命又是壮志凌云的，它表明了GE征服全球市场的雄心。”

“这样的使命感以一连串不同的方式进入了我们的生活。首先，在当时的环境下，人们还习惯于把公司的商业战略封存在总部的信封中，而关于它的任何信息都来自于公司上下的流言。但我们却决定，要公开讨论哪些业务已经进入市场头一二名的位置，哪些业务必须迅速补救，甚至放弃。如此坦诚的态度使整个公司大为震惊，然而，把公司的使命真实地呈现给全体员工却带来了良好的效应。在某些产业被出售的时候，尽管许多人可能并不喜欢，但他们至少明白了其中的道理。”