第二节  变革管理（下）

                                       陈杰思

七、化解变革的阻力

企业领导者通过私下交谈、匿名问卷、会议讨论等方式，让改革阻力浮出水面，以便及早采取措施应对。阻力主要来自两个方面：一是利益上的阻力：变化会触动有些人或组织内部的小集团的既得利益，使他们经济利益、权力、社会地位、个人权威受到损失，他们就会站到变革的对立面。麦克尔.哈默说：“三分之二的企业变革都已彻底失败，都是员工不愿意继续提供支持而且管理层——尤其是高级管理层自身的无能和恐惧造成的。”但是，某些人或小集团的不合理的既得利益通常是对更多的人的剥夺而获得的，触动这些既得利益就会让更多人获得利益，让整个企业获得利益。对于出于个人私利而对变革持反对态度的人，管理者可以通过谈判，给他们一定的补偿或提供给他们一定的优惠条件，如果不行，可以采取一定的惩罚，甚至将他们从组织中清除。

二是心理上、思想上的阻力，包括对习惯的依恋，对不确定的担忧，对变革失败的畏惧，对变革目标与内容的认识不清或不认同等等。只有通过与变革相配套的组织文化建设，才能化解心理上、思想上的阻力。

当变革推动力大于变革的阻力时，变革才能顺利推进；当变革的推动力小于变革的阻力时，变革受到阻碍；当两种力量均衡时，组织维持原状。

八、动员广大员工积极参与

如果变革只是少数企业领导者和管理者的事，将变革成败当作个人的荣辱，并通过自上而下的命令传达变革的计划，中层管理者和基层员工就可能采取消极的态度。动员广大员工积极参与，主要采用这些方式：领导者应向员工讲清楚变革后员工的地位变化、效益变化、薪酬与福利变化，给参与变革的员工以刺激性的激励和回报；通过沟通，让员工获得更多有关变革的信息，形成变革的共识，沟通不畅会引起员工的忧虑和不确定感；通过相应的企业文化建设转变员工的思想、价值观，使之符合变革的需要；通过培训和学习，使管理者和员工跟上变革的步伐；经常与员工交流，听取他们的意见，及时发现变革中出现的问题；树立变革典范，奖励变革榜样，发挥变革先进分子的作用；为公司补充新鲜血液，新员工带来新的思想。

九、变革的成果必须固化

通过变革产生的经验、模式、方法，不能像水一样地流走，而是要通过制度、程序、标准凝结下来，纳入企业自主知识技能体系之中。纳入企业文化之中，成为企业的无形财富。老员工走了，他带不走固化的成果；新员工来了，他可以迅速学习固化的成果。

任正非提出，引进世界领先企业的先进管理体系，坚持“先僵化，后优化，再固化”。“先僵化”就是强制性地套用外国先进企业的管理模式，让员工在第一阶段“被动”、“全面”地接受，即使有某些不适应之处，也要“削足适履”地去迎合，不要在一知半解的情况下加以歪曲，不要以自己的成见去干扰对先进模式的学习。“后优化”就是，经过一段时间后，大家对整个系统的运行有了比较深刻的认知，再因地制宜，结合实践，对不合理的地方加以改进。“再固化”，就是制度化、程序化、模板化、标准化。

（链接案例：《华为通过英国BT的管理体系认证》）

十、整体渐进式变革与局部激进式变革相结合

企业变革的方案，从整体上来说，应当是改良主义的渐进方案。因为企业变革是一个系统工程，企业这个大系统之下有众多的小系统，每个小系统又是由众多要素构成。企业的成长如同一棵大树的生长一样，是一个渐进的过程，企业文化的建设、各种制度的建设、员工素质的提高必须经过一个长期积累的过程。从整体上进行激进的变革，通常会造成大系统之下的各个小系统之间发生剧烈的冲突，企业内部人与人之间也会产生剧烈的斗争，打乱了内部平衡，从而撕裂了企业。在较长的时期内，从企业的各个方面进行渐进的改革，不断地改进构成企业的各个小系统及构成小系统的各个要素，从而推动企业的整体发展。德鲁克认为，新事业要用旧人，旧事业要用新人。这就是一种渐进变革的思路。任正非提出“小改进，大奖励”的口号，说：“创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面继承的基础上不断优化。”（44：196）

当然，在特殊情况下，如果发现企业整体存在根本性的问题并且正在陷入全面危机之中，也可以从整体上进行激进式变革，进行大幅度的全面调整，彻底打破原有模式并迅速建立新的模式。

在企业的某个局部，由于存在的问题拖累了整个企业，也可进行“壮士断腕式”变革。例如有的企业搞“全员下岗、竞争上岗”，粉碎长期形成的关系网和利益格局，激发企业员工的工作热情，形成公平竞争的用人机制。

（链接案例：《稻盛和夫重振日航》）

（链接案例：《华为的用人制度改革》）

（链接案例：《芭比娃娃的系列产品》）

十一、建设促进变革的企业文化

人们通常比较关注量化指标，而无法量化的企业文化的变革，则被人忽视。其实，企业文化的变革对企业其他方面的变革发挥着极其重要的支持作用和配合作用。由外界管理顾问设计的变革方案有时候在企业内部行不通，甚至造成混乱，主要就是因为外来的变革方案与企业的原有文化之间存在着冲突。企业文化也存在着一个不断成长的过程，不可以突然出现或突然消失，只能在原有的基础上，不断增加新的积极的文化元素，不断清除旧的消极的文化要素。在企业变革方案实施之前或实施过程中，建设促进变革的企业文化，形成与变革相适应的企业人文环境，培育与变革相适应的道德观、价值观和行为习惯。

主要采取以下几种方式：

• 通过沟通形成共识：并不是每一个人都像变革方案的设计者那样，深刻地理解了变革的必要性，看清了变革的方向。通过会议、交谈、录像、走访、改革时事快讯等方式沟通，向员工们传达适当的信息，同时征求意见，取得反馈信息，达成清晰的共识。变革必须在最高领导层内部形成共识，变革应当得到中层管理者的支持，变革应当得到一般员工的支持。

2、塑造与变革相适应的价值观、道德观：企业中原先存的道德观与价值观，可能会同变革产生抵触。在设计变革方案时，就要同时设计与变革相适应的道德观与价值观，培育推动变革的情感力量，形成与变革相适应的行为规范。

3、员工培训：员工培训要设计与变革内容相关的知识、技能，帮助员工转换旧有心智模式，帮助员工构建适应于变革的自主知识体系，减少变革的阻碍。

4、召开改革专题讨论会，将企业变革的若干问题设置成讨论的专题，分别进行讨论。

5、根据企业变革的项目，建立若干学习小组，以便增长相关的见识。

（链接案例：《福特公司》）

十二、建立企业变革评价体系和奖惩体系

及时监测并评价变革的过程与结果，不仅有利于管理者监控变革进程，而且有利于强化员工的参与感和成就感。可以设立企业变革监测小组，负责对变革行为和变革结果进行监测。

监测以下变革行为：变革项目的进展情况，员工对于获取信息的满意程度，项目负责人对于改革的尽职尽责程度，变革过程中出现什么问题，等等。

监测以下变革结果：变革所产生的经济效益，员工的态度，顾客满意度，供应商的反应。

根据监测的结果，设立相应的奖惩。对于变革有贡献者，按贡献大小进行奖励；对于变革无贡献者，或者对于变革有破坏者，则进行相应的惩罚，对那些阻碍变革的人的调离和降职。

依据监测与评价，将变革的结果固化，以确保证变革成果成为将来企业日常运作的一部分，避免变革过程结束之后，员工又会回到过去习惯的行为方式或工作方式中。

依据监测的结果，反思变革方案是否存在错误，是否存在不足之处，若有，则应不断修正变革方案，形成企业变革的最新版本。（链接案例：《反思企业的错误》）

行政组织的变革的惰性要大小企业，就是因为，企业可以使用各种经济指标来有效地评价人的行为，而行政组织则很难这样做。

有研究显示，企业变革的成功率非常低，大约3/4的变革计划以失败告终。企业变革失败有这几种情况：变革的战略目标过高过远，企业的综合能力达不到，造成失败；变革计划不系统、不完整，在某一方面取得成效时又损害了企业的另外方面；企业长期行之有效的经营模式和管理模式，在变改中被抛弃，不该变的变了，从而导致企业危机；在变革中没有调整好利益关系，造成内部的强烈的利益冲突；由于没有掌握必要的、充分的信息，或者掌握了错误的信息，造成误判；组织的整体学习的步伐跟不上变革的步伐，造成脱节；等到致命的危机降临时才去变革，但为时已晚；急躁冒进，不能循序渐进；盲目移植他人的经验，而他人的经验与本企业的情况不适应，与本企业的文化不配套；企图通过变革排斥异己，谋取自己的私利。企业要变革成功，就应当排除上述种种因素。

（链接案例：《王麻子剪刀厂的破产》）

（链接案例：《山西票号退出历史舞台》）

（版权声明：本文选自陈杰思著《正道管理学》第五十章。《正道管理学》在中华人民共和国国家版权局的登记号是：国作登字-2020-A-00018619，著作权受国家法律保护。未经作者授权，任何个人或机构不得印刷、复印、录制、出售《正道管理学》章节。正道管理学网站（http://zdglx.com/）为发表《正道管理学》的唯一官方网站，未经作者授权，任何网站不得转载《正道管理学》章节。为方便读者使用，欢迎使用本网站文章标题右下方的分享键，将文章分享到微信、QQ、博微、电子邮箱等平台，也可以通过手机右下方和右上方分享键转发、分享、收藏。）