第一节  变革管理（上）

                                       陈杰思

“在当今世界上，唯一不变的就是变化”。德鲁克说：“在这个要求创新的时代中，一个不能创新的企业注定是要衰落和灭亡的。”①企业变革是常态，一个持续不断、贯穿始终的过程，管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。凡是沾沾自喜、僵化不变、不思进取的企业，都会丧失活力，最后走向衰败。“苟日新，日日新，又日新” （《大学》）（译：如果能每天更新,就天天更新,每天不间断地更新。）

（链接案例：《福特汽车错失先机》）

组织变革的目标是：适应变化的需要，挖掘组织的潜力，去除组织中的无效成分，保持组织的活力，提高效率，提高管理水平。“穷则变，变则通”。“没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵又更徒劳无功的事了。”②去除组织中的无效成分，淘汰那些过时的产品、流程和服务，将企业中的人力、物力从无效的领域中释放出来。德鲁克说：“我们主动淘汰自己的产品、流程或服务，是防止竞争对手淘汰我们的唯一方法。”③

（链接案例：《英特尔放弃内存业务》）

（链接案例：《通用电气放弃低利润业务》）

（链接案例：《沃尔玛派出主管调查》）

（链接案例：《适应变化的亚马逊公司》）

一、环境分析、需求分析、企业现状分析

 对企业生存的环境进行全面的调查分析，才能了解为什么要进行变革以及如何变革。不能孤立地去判断某一项变革措施好还是不好，而是要将这一变革措施放在一定的环境中去，才能评判是否正确。

“美国花旗银行公司总裁约翰•里德提出：“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么，他就输了。”④企业变革要适应这几个方面的变化：一般外部环境的变化、具体外部环境的变化、内部条件的变化、顾客需求的变化、突发事件引起的变化。面对变化的世界，要考虑以下几个问题：当今世界发生什么样的变化？哪些变化与自己的企业相关？我们的见识能否与变化了的世界相适应？我们将采取什么样的措施？

德鲁克认为，存在着七个创新机遇来源：意外之事，不一致之事，程序的需要，工业结构或市场结构的变化，人口变化，认知、情绪及内涵上的变化和新知识。⑤需求分析主要是分析企业中关键的利益相关者（顾客、企业员工、供应商、股东）的需要，明确如何更好地迎合他们的需要。企业现状分析主要是分析企业存在的问题、企业存在的潜力、阻碍企业发展的内部因素、企业成功的原因、企业失误的教训等等。

（链接案例：《意外成功带来的创新》）

（链接案例：《意外失败带来的创新》）

（链接案例：《顾客不满带来的创新》）

（链接案例：《家乐公司的衰落》）

（链接案例：《诸葛亮治蜀政策的调整》）

二、设计并传播变革的共同愿景

   企业找错了变革方向，战略误判，这是变革失败的重要原因。经常变换企业的战略方向，也会造成动荡不安的局面。企业变革不是企业的领导者将个人的梦想、野心强加在员工的头上，而是领导者同员工一起，在个人愿景的基础上设计变革的共同愿景。领导者要通过沟通，了解员工的真实想法，消除员工对变革的误解，让员工对未来的发展趋势有清醒的认识，消除盲目的乐观，形成变革的共识。通过改革任务和目标报告书、简报、墙报、微信等方式在企业内部传递清晰的企业未来前景规划。让员工认识到，变革能让未来变得更好，变革的成果人人共享，每个人应当在变革中发挥什么样的作用，每个人明确知道自己应当做什么。

三、组建变革的领导力量

由于企业变革并非临时性或短期的任务，而是长期的、常态的、持续的任务，所以，不需要在企业现有领导集体之外设置企业变革领导小组，而是将现有领导集体改造为变革领导集体。没有掌握实权的企业领导者的支持，变革注定会失败。企业变革领导集体拥有权威，结构合理，相互信任，具有长远的愿景，具有创新能力、精益求精的精神、挑战现有秩序与规则的勇气。企业变革领导集体能够挣脱利益羁绊，站在企业全局的高度，不为谋取局部利益或个人利益而损害整体利益。领导集体在变革中以身作则，身体力行，给下属做表率。有的企业存在着人浮于事的现象，就特别需要拥有权威的领导者精简组织、裁减人员，方能使企业起死回生。

四、设立项目变革小组

在企业变革领导集体之下，根据变革的需要，设置若干项目变革小组。项目变革小组的负责人必须同公司高层保持沟通并取得他们的支持，有能力扫除项目变革运行的障碍，对小组全体成员进行管理，推动变革工作取得成功。小组成员由具备不同职能技术的人们集合起来，可以从企业的各部门抽调组成，可以是全职，也可以是兼职。

五、设计系统化变革方案

有的企业为了赶时间，为了应付危机，或者是对理论分析不感兴趣，在没有设计系统化变革方案之时，就草率地启动变革项目，结果导致失败。人们通过系统化变革方案，形成企业变革的全面认知。系统化变革方案还应当随着时间的推移而出现不同版本，通过对不同版本的了解，就可以看到企业取得的变化，看到问题出在什么地方。

企业这个大系统包括许多小系统，小系统由众多的要素构成。在企业变革中，要对各个小系统进行持续地改变，对于构成小系统的各种要素进行持续地改变。系统化变革方案是总体方案，总体方案里设定的是总体目标和总体思路。在总体方案之下，还应当有多个项目方案，项目方案由项目小组来加以设计，每个项目方案都有一个或多个具体目标。项目方案包括具体任务、方法、期限、资源、外部条件、重要路径分析、预算、工作日程、程序表、质量、进度表、修订表等。

改革者应当有全局观，总体变革方案要强调系统性、完整性、持续性，不能只改变企业的某些方面，而另外一些方面则是僵化不变。不能只在某个时间段上变革，而在另外的时间段上停滞或倒退。企业变革是一个连续不断的过程，在持续的变革过程中实现系统化的变革方案。德鲁克说：“只依靠灵光闪现的创业家最终会如同流星般消失”。（《管理未来》）美国通用电气公司董事长杰克•韦尔奇说：“不要等到时间太晚或不可收拾时再想到改革。改革也不能头痛医头，脚痛医脚。改革必须深入、全面、不遗余力。”⑥如果缺乏系统化的变革方案，企业的某些局部得到优化，相关人士获得局部利益，但从全局上来讲，不一定会产生效益。

企业的发展就是一个不断生长的过程，好的要素不断积累，坏的要素不断清除，企业才能健康成长。按照“有所为有所不为”的原则，“有所变有所不变”。对于好的事物，对于变了之后会更坏的事物，就要坚持不变。

华为任正非提出“小改进、大奖励”的口号，他说：“我们坚持‘小改进’，就能使我们身边的工作不断地优化、规范化、合理化。但是，在坚持‘小改进’的下一步时，如果我们不提出以核心竞争力的提升为总目标，那么，我们的‘小改进’就会误入歧途。”⑦

系统化变革方案不能追求完美，过于完美的方案可能会缺乏可行性。要分析企业自身资源或能力的现实情况，分析进行变革的内外环境条件是否具备，设计切实可行的变革方案。新工艺、新流程可以采用“先试点，后推广”的模式。

系统化的变革方案实施的周期较长，产生的是长远的利益。为了调动变革的积极性，增加变革的信心，可以先从能直接产生短期效益的项目入手，让大家很快看到成果，受到鼓舞。

（链接案例：《松下辛之助的恒心》）

（链接案例：《格兰仕的变革》）

（链接案例：《日本企业开辟小型车市场》）

六、形成变革的动力和压力

“夫唯病病，是以不病”（《老子》七十一章）（译：承认自己的错误，才能使自己不再出现错误。）增加危机感，增强紧迫感，在企业内部制造对现状的不满，可以形成一定的变革压力。就像是点燃守旧的房子，然后呼吁大家逃出火海。如果人们都满足于现状，变革就会阻力重重。科特（John P Koner）认为，人们在对企业实行调整中犯下的最大错误是：在公司各级管理人员和心目中还未形成高度紧迫感的时候，就大刀阔斧地实施改革举措。当然，如果变革的压力太大，超出了员工的承受能力，压力就变成阻力。比尔•盖茨说：“大企业若要成功，惟有抢在别人将他的产品淘汰之前，自己先淘汰才行。”⑧

诸葛亮在《出师表》中：“亲贤臣，远小人，此先汉之所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉之所以倾颓也。”（译：亲近小人，疏远贤臣，这是先汉兴隆的原因；亲近小人，疏远贤臣，这是后汉颓废的原因。）在组织中重用贤能，培养健康力量，找到志同道合者，亦即培育变革的动力。如果在组织中存在着大量乌合之众，各怀异心，那就是变革的阻力。

注释：

①龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第342页。

②［美］彼得·德鲁克、约瑟夫·马恰列洛著：《德鲁克日志》，蒋旭峰、王珊珊等译，上海译文出版社，2014年1月第1版第7页。

③龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第267页。

④彦涛著：《不可不学的管理学32定律》，立信会计出版社，2015年9月第1版第249页。

⑤［美］彼得·德鲁克、约瑟夫·马恰列洛著：《德鲁克日志》，蒋旭峰、王珊珊等译，上海译文出版社，2014年1月第1版第212页。

⑥唐华山编著：《商界领袖管理语录大全集》，人民邮电出版社，2012年3月第1版第182页。

⑦李慧群、王伟立著：《华为的管理模式》，海天出版社，2012年11月第3版第27页。⑧唐华山编著：《商界领袖管理语录大全集》，人民邮电出版社，2012年3月第1版第168页。

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