第一节 人力资源管理

                                          陈杰思

人力资源管理过程包括以下几环节：人力资源规划、招聘（或解聘）、甄选、上岗、培训、员工培训、绩效管理、薪酬与福利、职业发展。本章所述人才管理，只是人力资源管理的一个方面。

评估目前的人力资源和未来的人力资源需求，制定规划以满足目前和将来人力资源需求。合理的人力资源管理规划要根据组织的目标、战略、发展规划，根据产品和服务的需求来制定，避免人员短缺和人员过剩。

在招聘时向应聘者提供关于组织的真实情况，如果过度粉饰，就会让哪些本来不适应到本组织中来的人进来，而且进来的人发现真相之后离职率也比较高，在这种折腾的过程中，适合的人才反而丧失了进来的机会。

人才管理造成公平竞争环境，有利于人才成长。孔子说：“举直错诸枉，则民服；举枉错诸直，则民不服”（《论语 为政》）公平的人才管理，可以激发员工的热情与忠诚，反之，则不得人心。

优秀的人才是国之宝，尊重人才、善待人才、保护人才，国家才能立于不败之地。人才是公司的重要资源。比尔 盖茨说：“如果把我们顶尖的20个人才挖走，那么，微软会变成一家无足轻重的公司。”

一、员工第一

在企业经营中，到底应当将谁放在第一位？不同的人站在不同的角度说话。有的人说是顾客第一，顾客是上帝，这是站在服务者角度说的；有的说是股东第一，把股东的利益摆在第一位，这是站在董事会角度说的；有的说应当是员工第一，将员工放在第一位，这是从管理者角度说的。

稻盛和夫就曾经说：“公司经营的目的，首先应当是为了员工的幸福。这是我办企业的一贯宗旨。”①“我是为了包括我本人在内的所有京瓷员工的幸福才创建了这家公司”②在员工、顾客这二者关系中，员工在先，顾客在后，只有将员工把在第一位，善待员工，员工就会真心地为公司着想，就会善待顾客；只要管理者爱护员工，员工就会尊重客户，就不会从管理者那里受的气发泄到客户身上。在员工与股东的关系中，员工在先，股东在后，只有善待员工，让员工有归属感和荣誉感，员工才会主动地为公司奉献，大家共同维护公司利益，股东才能获利；如果为了股东的利益，管理者要求员工作自我牺牲，员工反感，采取消极行动，股东的利益就会受损。稻盛和夫说：“每一位员工都是企业的合伙人，我们需要用自己的热情与激情努力地工作，树立企业的标杆，让我们的合伙人感受到企业朝气蓬勃的力量，从而让企业获得更好的发展。”③研究发现，《财富》杂志“最佳雇主”排行榜前100名公司的股东的平均投回报率，显著高于标准普尔500指数公司。④（链接案例：《稻盛和夫善待员工》）

二、培养人才

松下提出：“造物之前，要先造就人才。”国外有人曾统计过，大学所学到的知识仅为实际工作中要求的10%，其余90%需要在工作以后不断补充。⑤管理人员的培养可以通过以下方式：设置中高级管理者助理的职位，让受训者在助理的职位上得到锻炼；当某个管理职务出现短期空缺时候，由受训者临时担任此项工作；受训者应当在不同的部门轮换工作，积累多方面的管理经验，了解公司的整体情况及各部门之间的相互关系；安排受训者担任某个临时性的“代理”职务，给他锻炼的机会，并以此检验他能否胜任。韩非子主张从经过基层锻炼的人中选拔人才：“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。”（《韩非子 显学》）

《华为基本法》规定：“高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应主动引退。”⑥企业与员工之间的关系是合作关系，企业为员工提供工作场所、设备、资金、管理、报酬，员工为企业提供体力劳动与脑力劳动，提供智慧、知识，提供精力与时间。企业发展得越好，员工就得到更多的实惠；员工的成就越大，对企业的贡献就越大。

三、对人员的评估方式

 《韩非子·六反》主张：“听其言必责其用，观其行必求其功。”（译：听取他们的言论时，一定要责求它的实际效用；观察他们的行为时，一定要责求它的功效。”

观察：员工在工作过程中被直接观察或录像。

面谈：对员工进行单独或多人的面谈。

问卷：通过问卷了解员工的知识、技能、态度等。

工作日记：让员工将其每日活动与思考记录在工作日志或笔记本上，然后加以评估。

工作抽样：让员工独立完成某一项工作任务，根据实际执行的情况，就可以考察员工所具备的知识与技能。通用电气董事长杰克·韦尔奇说：“事实上某些在官僚体系里游刃有余的人，一旦独立承担工作和责任，他们会原形毕露。”⑦

重要事件：选取员工重要的或关键的行为加以评估。 张瑞敏提出：“赛马不相马”，判断一匹马是不是千里马，只有把这匹马放在赛场上，通过公开的比赛，才能知道。

过往经历：让人员书写过往经历，包括学习经历、工作经历、生活经历，测试者分析人员的过往经历，就能得到大量的信息。

多人比较：将个人的绩效与另一个人或多人进行比较。

团体次序：将员工与团体中的其他人进行比较，排列次序。

四、对人员的评估标准

任正非对接班人提出两个基本要求：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。”⑧

马歇尔有六条用人的原则：1、不用跑官要官的人；2、不用文过饰非的人；3、不用事必躬亲的人；4、慎用性格粗犷的人；5、不用悲观主义者；6、不用制造分裂的人。

韦尔奇认为人才必须具备四个标准：精力旺盛，能调动别人的激情，有决策的勇气，能够落实政策。

管仲认为有四种人不可用：嫉妒心强的人，追求眼前利益而不考虑长远之计的人，把事情看得过于简单的人，轻诺说大话的人。⑨

猎头公司选人的标准：“卓越的工作能力”占42%，“丰富的工作经验”占31%，“知名公司背景”占16%，“优秀的人格魅力”占9%，“跳槽频率低”占1%，“高学历”占1%。（105：10）

1、标准的全面性：应从以下方面对人才加以全面考量。

知识：文凭是一个人的知识水平的标志，但是，文凭通常只代表教科书的知识。还要看应聘者是否有阅读课外书的习惯，读了哪些课外书。

能力：包括思维能力、学习能力、操作能力、实践能力、发展能力等。

经验：社会经验、工作经验、专业经验等

品德：可以从仁、义、礼、智、信、忠、孝、廉、毅、和十个标准去衡量。品质低劣者不适合领导者的岗位。

性情：具有某种性情倾向的人不适合某些工作岗位。如过于内向的人不适合营销的工作。过于向外的人又不适合研究工作。

价值观：招聘者向应聘者宣示公司价值观，检测应聘者对于公司价值观的认同程度。对于不认同公司价值观的人，应当排除在外。如果公司的价值观缺乏或者价值观混乱，那么，就只能招到价值观缺乏或混乱的人。

（链接案例：《文化面试大纲》）

身体条件：身体是否健康也是用人应考虑的因素。公关类的工作对于人的外貌的要求就要高一些。

（链接案例：《个人品牌积分系统》）

2、标准的明确性

不能使用诸如“组织能力、计划能力、工作能力、沟通能力”等抽象概念作为评估标准，而需要将抽象概念具体化、明确化。例如，可以将“组织能力”细分为几个方面：1、有没有让下属知道自己的工作职责？2、下属有没有知道组织的目标和自己的目标？3、对下属有没有合理授权？4、对下属有没有必要的控制措施？6、对下属有没有进行正确的评估？7、对下属的意见反馈有没有保持畅通的渠道？

3、标准的公正性

由主管领导直接对下属进行评估，难于避免出现这两个问题：一是主管领导为了减少自己的责任，倾向于使用宽松的标准评估下属，并且回避存在着的问题；二是下属为了得到好评，以媚上的方式求取上司的赏识，不去做扎扎实实的工作。

如果评估的标准不公正的话，很容易在组织中产生大量的小人，小人的特性之一就是以“媚上”的方式往上爬，英国的劳伦斯·J·彼得发现：“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次。”⑩

注释：

①李文勇编著：《管法稻盛和夫给管理者的60个忠告》，化学工业出版社，2013年1月北京第1版第15页。

②李文勇编著：《管法稻盛和夫给管理者的60个忠告》，化学工业出版社，2013年1月北京第1版第13页。

③石川康著：《稻盛和夫的经营哲学》，中国出版集团现代出版社，2016年5月第2版第109页。

④龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第314页。

⑤周三多、陈传明、贾良定编著：《管理学——原理与方法》，复旦大学出版社，2018年2月第6版第354页。

⑥黄继伟编著：《华为内训》，中国友谊出版公司，2016年10月第1版第178页。

⑦唐华山编著：《商界领袖管理语录大全集》，人民邮电出版社，2012年3月第1版第92页。

⑧黄继伟编著：《华为内训》，中国友谊出版公司，2016年10月第1版第179页。

⑨何菲鹏编著：《中国式商道——三国商学院+36计商学院》，中国华侨出版社，2011年3月第1版第49页。

⑩周三多、陈传明、贾良定编著：《管理学——原理与方法》，复旦大学出版社，2018年2月第6版第356页。

（本文选自陈杰思著《正道管理学》第三十三章。《正道管理学》在中华人民共和国国家版权局的登记号是：国作登字-2020-A-00018619，著作权受国家法律保护。未经作者授权，任何个人或机构不得印刷、复印、录制、出售《正道管理学》章节。正道管理学网站（http://zdglx.com/）为发表《正道管理学》的唯一官方网站，未经作者授权，任何网站不得转载《正道管理学》章节。为方便读者使用，欢迎使用本网站文章标题右下方的分享键，将文章分享到微信、QQ、博微、电子邮箱等平台，也可以通过手机右下方和右上方分享键转发、分享、收藏。）