第二节  教化之道

    一、三类教育

在家庭教育、学校教育、企业教育、组织教育、社会教育中， 教育可分为三类：知识教育、技能教育、义理教育，义理教育包括道德教育、价值教育、精神教育、智慧教育、管理教育。“教以言相感，化以神相感。”（[清]魏源《默觚•治篇》）（译：“教”是用言语来感染对方，“化”是用精神来感染对方。）人们重视知识教育和技能教育，忽视义理教育，常常混淆这三类教育的方法，常常将真理教育的方法运用于义理教育之中。其实，以上三项教育的方法虽有共同之处，但也有区别：知识教育重在学习，技能教育重在练习，义理教育重在修习。

企业管理者同每一位员工一起制定培训计划，主要是达到四个目的：1、填补差距：在同一个岗位上，记录目前员工的知识与技能，设定员工将工作做到优异水平所需要的知识与技能，两者之间的差距就是培训需要填补的差距。管理者要在企业中保持优异地位，不是靠阻碍员工去参加培训，而是要通过学习提高自己，走在他人前头。2、适应岗位转移：工作岗位转移了，就需要培养在新的工作岗位上所需要的知识与技能。3、适应企业发展：企业某一岗位所需要的知识与技能不是固定不变的，随着企业的不断发展，同一岗位所需要的知识与技能就需要不断提高，培训必须为企业的发展做准备。4、接受企业文化理念。联想集团将自己的文化打造成一个坚硬的模子，模子由理想、目标、精神、情操、行为凝结而成，新员工入职后，先要“入模子”。

（链接案例：《盛和塾》）

德鲁克说：“所有的学习方法中没有哪一项比这种方法更重要、更有效，那就是现身说法。”让取得成绩的管理者或员工向大家讲述自己是如何做，方法是什么，经验是什么。

（链接案例：《长城汽车的培训小规则》）

（链接案例：《企业文化培训体系》）

（链接案例：《企业文化培训体系构建工具》）

二、教化之道

    1、学习精要：每个组织要明确发展方向和战略目标，然后根据发展方向和战略目标来选择并设置学习内容。何谓精要？符合组织发展方向和战略目标的学习内容，提高组织成员素质的学习内容，与自身相关、对自身有价值的学习内容就是精要。如果没有明确的方向，人们就会迷失在人类知识的海洋中，学到了大量对自己无价值的知识，自己却得不到提高。对人类来说，凡是知识、技能都有价值；但对某个具体的人来说，对某个具体的组织来说，能提高自身素质的义理之学，符合自身发展方向的知识与技能，才是有价值的。如何在浩繁的文献中择其精要，一般人没有时间、精力去做，也没有能力去做，必须由专门的研究者和教育工作者来做。

  2、系统学习：一个组织在某个领域的某一方向上发展，需要吸取与此方向相关的系统知识、技能、义理，如果缺失某些方面，都会导致组织发展的障碍。一个人如果在某一发展方向上，缺失了某些知识或技能，他的发展就受到限制，甚至会在工作中产生严重失误。为了民族性格的全面发展，为了个人人格的全面发展，义理教育要做到系统完整。仁、义、礼、智、信、忠、孝、廉、毅、和十个方面，缺乏哪一方面的教育，就会造成缺陷。 

  3、持续深入：学习与修养，对个人来说是一个持续终生的过程，对组织来说也是持续深入的过程。世俗环境对人的习染是一个持续终生的过程，人对圣贤经典的修习也必须是一个持续终生的过程。如果人在某个时间段停止修习，则在习染的作用下发生倒退的现象。一个组织一旦停止学习，也就丧失了发展的活力。每一个组织都应当拥有自主知识技能体系和自主精神体系，只有通过持续深入地学习与修养，才能使这两大体系每天都在生长之中。“一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。”（《管子•权修》）（译： 如果作一年的打算，最好是种植五谷；如果作十年的打算，最好是种植树木；如果作一百年的打算，最好是培育人才。）

4、学以致用：学与用断裂为两截，或者学与用不相关，都是在浪费时间。组织中的知识学习与技能学习，必须考虑在组织中是否有运用的价值，是否能产生运用的成效，同时，学习的方式也是学习与运用相结合。组织中的义理教育，则需要按照“知行合一”的原则，将义理落实于修身之中，落实于践行之中。要将自己放在生活境遇中，在践行中修身，否则就是空谈心性。

5、因材施教：“圣贤施教，各因其材，小以成小，大以成大，无弃人也。”（[宋]朱熹《孟子集注》卷十三）（译：圣贤施行教育，必须依据各人的资质。资质差的，就培养成低一级的人才；资质好的，就培养成高一级的人才，不会有被遗弃的人。）知识教育与义理教化面对的是每一个生命个体，而每个人的精神特性有很大的区别。针对每个人的特性不同，应当采用不同的教育内容，使用不同的教育方式，才能有纠偏补缺的效果。“导人必因其性，治水必因其势。”（[汉]徐干《中论•贵言》）（译：诱导人必须依顺其心性，就如同治水一样，必须根据地势的走向和高低进行疏导。） 在十大义理的教育中，一百多个条目，就是一百多个治精神之病、治心性之病的药方，可以根据每个人的病情不同，采用不同的药方。如果对方冷酷暴戾，就要进行“仁”的教育；如果对方欲望过盛、心绪不宁，就要进行“廉”的教育；如果对方懒散怠慢，就要进行“忠”的教育；如果对方傲慢无礼，就要进行“礼”的教育，如此等等。

    6、兼容并包：“海纳百川，有容乃大。”一个组织应向外部敞开，接受来自外部的知识、信息，特别是要接纳与本组织原有观点相异甚至是相反的知识与信息。一个组织内部也需要创造宽松自由的环境，让不同的观点、意见同时并存于组织之中。

三、组织中的学习障碍与误区

创建学习型组织不是“一阵风”，不是短期的行为，而是持续的、长期的行为。什么时候中断了学习型组织的建设过程，企业就在什么时候走向衰败。不能造成学习内容与工作需要的脱轨，需要根据现实的工作需要和未来的工作需要安排学习内容，要学以致用，在实践中学习，又将学习的内容用于实践。

彼得·圣吉认为组织中存在着七种学习障碍：我就是我的职位、敌人在外部、掌控的幻觉、执着于事件、煮蛙寓言、从经验中学习的错觉、管理团队的神话。①根据彼得·圣吉的理论，结合中国的实际情况，我们就可以看到个人和组织中存在着的学习的障碍和误区：

1、只从外部寻找失败的原因：个人的失败或组织的失败，既有外部原因，也有自身原因，如果只想从外部找原因，自己就不会去反思自己存在的问题与不足，也就不会去通过学习让自己获得进步。

2、经验主义：从自己的经验中学习是必要的，但是远远不够。因为自己的经历是有限的，一个只学自己经验而不学习他人经验，不从古今中外杰出人物的经验和教训吸取智慧，则永远是肤浅的、短视的；如果不去学习相关理论，那么就无法正确思考自己的经验，就不能透过自己的经验去找到一般性的规律，甚至会错误地解读自己的经验。

3、教条主义：经验主义者不注重书本的学习，而教条主义者则只注重书本的学习，迷信书本上的结论，不注重对现实的调查研究，也不善于将书本的观点放到实践中去检验。

4、缺乏危机意识：个人不学习、组织不学习而产生的危机，不会突然降临，而是像温水煮青蛙一样，灾难、失败、危机是通过长久的积累而到来的。当然，通过学习而获得的利益也不是突然来到的，也是要经过一个漫长的过程，正像一棵树需要漫长的成长过程一样。

5、缺乏学习的系统性：每天关注个别发生的事件，每天接受各种支离破碎的信息，在大脑中堆积大量的信息碎片，如果不去持续地学习载负系统化知识的专著，就无法将这些信息碎片串连起来、组合起来，形成自己的系统化的知识。

6、权威与面子：在一个组织中，有的管理者为了自己的权威和面子，为了显示自己比别人高明，对于善于学习、善于思考的人并不尊重，而是实施各种打压，不让他们提出不同意见，不让他们展现自己的才华。越是愚蠢的管理者，越是喜欢这样做。而那些智商不高的人，也常常是嫉贤妒能，对认真学习的人冷嘲热讽。处在这种环境中的人，自然就丧失了学习的积极性。放下面子，向敌人学习，向对手学习，向竞争者学习，向西方虚心学习。《华为之歌》唱道：“学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，像德国人那样一丝不苟，踏踏实实，兢兢业业。”任正非的《我们向美国人民学习什么》，确定了师从IBM的管理变革目标，花了几十个亿请IBM的专家到华为来推行管理变革。②

7、习惯性防卫：由于害怕暴露出自己的弱点，害怕别人在自己的推理过程中发现谬误，于是摆出盛气凌人的架势，采取各种方式维护自己的观点，掩盖真相，压制不同意见，从而使自己避免窘迫、威胁。在一个团队中存在着习惯性防卫，也就存在着学习的障碍。

    8、本位主义：只顾自己，不顾大局，对他人漠不关心，对整体缺乏责任感；只关注自己的职位，把自己的工作混同为自己的身份，把自己的责任限定在自己的职位界限之内，对所有职位之间因相互关系而产生的结果缺乏责任感。本位主义者只会选择与自己的利益相关的、与自己的职位相关的知识进行学习，从而造成发展的障碍。

注释：

①彼得·圣吉著：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》，张成林译，中信出版社，2009年10月第1版第19-28页。

②陈广、赵海涛著：《华为的企业文化》，海天出版社，2012年9月第3版第241、244、245页。

（版权声明：本文选自陈杰思著《正道管理学》第二十九章。《正道管理学》在中华人民共和国国家版权局的登记号是：国作登字-2020-A-00018619，著作权受国家法律保护。未经作者授权，任何个人或机构不得印刷、复印、录制、出售《正道管理学》章节。正道管理学网站（http://zdglx.com/）为发表《正道管理学》的唯一官方网站，未经作者授权，任何网站不得转载《正道管理学》章节。为方便读者使用，欢迎使用本网站文章标题右下方的分享键，将文章分享到微信、QQ、博微、电子邮箱等平台，也可以通过手机右下方和右上方分享键转发、分享、收藏。）