第一节 建设学习型组织
日期：2021-06-13
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第一节 建设学习型组织
陈杰思
知识在不断地增加之中，事物在不断地变化之中，各种组织和个人在不断地发展之中，自身会出现各种各样的问题需要加以解决，每个组织或个人就处于不进即退的状态。国家要成为学习型国家，社会要成为学习型社会，企业要成为学习型企业，组织要成为学习型组织，个人要成为学习型个人。
学习型组织可以分为学习型家庭、学习型企业、学习型社团、学习型民族、学习型国家。例如，犹太人就是学习型民族，犹太人在世界总人口中仅占3%，但在诺贝尔奖奖金获得者中却占了15%。晚清时代的中国就属于非学习型国家，涩泽荣一在1913年描述晚清及民国时代的中国，说道：“懈怠心盛的国家，其国力会越来越衰弱。现在，我们的邻国中国，就是一个不求上进的好例子。”①
在过去，组织中只要一个或几个人学习，由他们制定各种政策、计划，下面的人只需要听话照做就可以了。在知识经济时代，则需要组织中的每个人都要进行学习，领导者不能掌握组织生存和发展所需要的所有知识，领导者所缺欠的知识必须由组织中的下属来加以弥补，甚至在领导者所犯的错误也需要下属加以纠正。
在竞争激烈的时代，任何组织不可能在保持原状的情况下生存，只能是在“持续改善”中生存，而“持续改善”就必须“持续学习”。任何组织一旦停止学习，这就是走向死亡的开始。Sun软件公司的首席专家Bill Jon估计，每个公司每年大约有20%的知识过时。
学习型组织根据工作的需要，创造学习环境，提供学习条件，引进学习资源，落实学习规划，将团队学习与个人自主学习相结合，从而推动组织的发展和个人的成长。学习型组织主要的学习任务是：实现组织生存和发展的知识的系统化，运用系统思维解决问题；不断试错，总结经验教训；学习其他组织的成功经验；不断创新，实验新方法；迅速有效地传播知识。
彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人，他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。
（一）通过共同愿景设立学习总体目标
要成为学习型组织，首先必须建立组织的学习总体目标，然后又将学习总体目标分解到属下各单位、各部门及每一个人，纳入个人职业规划之中。企业的学习总体目标、个人的学习目标来源于共同愿景。共同愿景来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景，它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。如果企业没有形成清晰的目标体系，则学习型组织建设就丧失了方向。
协同校正：在许多团队中，由于每个人有不同的目标，目标的指向不一致甚至相互冲突，每个人朝着自己的目标使劲，非常努力地工作，但是，个人的努力或许会相互抵消，不能形成团队的绩效。经过协同校正之后，调整每个人的目标，使每个人的目标同团队的整体目标保持一致，共同愿景成为个人愿景的延伸和扩展，而且每个人相互之间协同良好，减少内耗，互助互补，从而大大提高团队的效率。
（二）团队学习与个人自主学习相结合
学习型组织采用团队学习与个人自主学习相结合的模式，此模式包括以下要素：
终身学习：组织中的成员均应养成终身学习的习惯。
全员学习：企业组织的决策人员、管理人员、员工都要全心投入学习，层级越高，越需要学习。
全过程学习：学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中，组织只要有存在的一天，都要进行学习。
学习与工作相结合：所学的知识或文化必须有利于个人素质的提高和企业素质的提高，必须是根据工作的需要，将学习与工作结合起来，工作学习化，学习工作化。
良好的团队文化氛围：学习型组织必须建立团队文化，建设尊师重道、尊重人才的气氛，建设拥有丰富学习资源、具备优良学习条件的环境，形成开放、自由表达意见的氛围。
团队学习可以采用多种形式：面授、在岗训练、线上学习、经验分享、复盘、研讨式学习、实践式学习、游戏化学习、社会化学习等
（三）系统知识与系统思考
在建设学习型组织时，必须根据组织生存与发展的需要，根据组织的长远战略目标，设计出供员工和管理者学习的系统知识，如果在某一方面存在着知识的空白，就可能导致失误。如果企业在知识、技能、经验、智慧中的某个具体方面存在着缺失，那就是企业存在的短板和漏洞，必须想办法通招聘人才或者通过学习，加以弥补。一个企业的培训体系和课程体系要完善，要实现知识、技能、经验、智慧的全覆盖。当一个企业通过长期的积累而建立了自己独特的知识系统之后，任何一个参观者、考察者、学习者只能看到并模仿其中局部的东西，而无法将这个组织的知识系统整体移植到另一个企业。
一个学习型组织中，并不需要每一个人面面俱到，什么都要学，什么都要懂。学习型组织中，每一个人的知识面、技能、特长、智慧与他人有所不同，但是，将每一个人的知识面、技能、经验、智慧累积起来，要能够实现组织生存和发展所需要的知识、技能、经验、智慧的全覆盖。管理者应当将组织内部每个员工的个人知识系统整合成一个组织知识大系统，打造可供组织内员工共享知识的平台，每个员工除了运用自己的知识外，还可以通过他人的协助运用他人的知识。拥有不同知识面的工作者存在于一个团体中，通过交流与协作就形成默契。当其中一个人离开这个团队时，他只能带走属于他个人的知识，但带不走团队或组织的知识库，但他带不走属于整个团队的默契。
所谓系统思维就是：管理者必须思考组织生存和发展的方方面面，若那一方面存在考虑不到，就会产生失误；管理者在考虑任何一个问题时，都要将这个问题放在组织这个系统中，放在组织存在的环境这一大系统中去考虑，了解每一个行动带来的一系列后果，而不是孤立地考虑；整体与局部相互联系，既要通过局部看到整体，也要通过整体看到局部。
（四）学习型组织的角色转变与管理模式转变
非学习型组织中的个人主要任务就是工作，而学习型组织中的个人的任务是工作与学习。非学习型组织中的管理者主要任务是管理，而学习型组织中的管理者的任务是管理、学习、教化。学习型组织更多地采用自主管理、民主管理，因为通过学习，员工的素质提高了，有了工作的主动性和积极性，能够提供更多更好的建议。企业中的领导者和管理者要担负起教化的责任。教化与教育不同，教化一定要使对方发生变化，教化一定是结合工作和生活来展开。企业教化的主要任务是传递知识、培养技能、传播文化、培养道德、树立愿景。
- 深度汇谈与商讨
在《第五项修炼》一书中，彼得• 圣吉详细论述了深度汇谈。在深度汇谈的场合，要做到：
1、每个参与者要意识要自己的观点和想法存在着片面性、不连贯性，存在着某些方面的缺陷。
2、每个参与者都需要将自己的权力、特权、地位、面子、利益放在深度汇谈的场合之外。在深度汇谈的场合中，是各种观点、想法之间产生碰撞，而不是人与人之间产生冲突。
3、每个参与者要将自己的观点和想法陈述出来，并将自己的观点和想法“悬挂”起来，使之成为别人讨论甚至质疑的对象。
4、不要力图用自己的观点战胜别人的观点，决不妥协的姿态只会破坏深度汇谈的流动性。
5、每个参与者要平等地对待对方，做到“坦诚相待”，允许、鼓励他人发表自己的看法，保护他人说话的权利。
6、让每个参与者提供自己的想法和建议，彼此用心聆听，让思想在人与人之间自由流动，大家在一起思考，在一起交流。
7、深度汇谈是发散性的，它的目标不是寻求意见一致，而是发现新观点。
8、深度汇谈的主持人不应当居高临下，应当对所有参与者提出的观点持平等对待的态度，阻止有人将深度汇谈的模式拉向辩论的模式，阻止有的人不让讨论某个问题，更要阻止出现人身攻击现象。
先进行深度汇谈，再进行商讨。在商讨过程中，大家共同分析、比较各种不同观点，有的人可以坚持自己的观点，为自己的观点进行充分的辩护，但必须对不同的观点持开放、宽容的态度，吸纳他人的合理意见，最后，通过商讨得出比个人思考更正确、更全面、更有价值的结论，形成共识，达成协议，作出决策。
一个平庸的团队里，或者为了保持表面的团结而压制不同的意见，或者为了保持领导者的权威而强迫他人接受，或者是各种对立的观点相互冲突，彼此不会作出妥协。
- 团队智慧
组织成员建立团队学习的气氛，以团队为学习单位，相互交流，相互启发，教学相长，集中众人的智慧，形成团队智慧，形成团队的学习力与竞争优势。先进的信息网络技术，为团队学习提供了便捷的技术保障和广阔的互动平台。
个人学习是团队学习的基础，但不能说，学习型组织就是个人学习的简单相加而形成。每个人积极认真学习的同时，还必须将获得信息、知识与智慧能快捷地让团队其他成员分享。通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇提出无边界行为，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想，他说“你从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高。”
（七）差异互补
在国家的统一指导下编制并运用多样化的教材，能产生差异互补的成效。如果各高校的同一课程都使用同一教科书，只要是同一个专业毕业出来的学生，他们的知识结构、知识覆盖面、思想、观念大致相同。假设来自北京大学、云南大学、中山大学的三名毕业生，分在同一家单位，由于他们的知识结构、知识覆盖面、思想、观念大致相同，三个人脑子里装着相同的知识，三个人有时只能发挥一个人的作用；假设北京大学、云南大学、中山大学同一专业的同一课程使用不同的教材，从这三所大学毕业的三名学生，分配在同一单位，他们的知识结构、知识覆盖面、思想、观念有较大差异，那么，三个人就会发挥三个人的作用。
在企业内部，大家来自同一专业，在读书时使用的是同一种教材，在入职之后又接受同样的训练，久而久之，他们就拥有相同的知识覆盖面，拥有相同的想法。一个人解决不了的问题，换另一个人也解决不了。
所以，一个企业在建构企业自主知识技能体系，一定要注重形成内部成员在知识面上、思想观念上的差异。这种差异并不会导致企业的分裂，而是产生一种互补的关系。如果企业中众多拥有不同自主知识体系的人组合在一起，就会使企业自主知识技能体系覆盖面极广，非常有利于企业的生存与发展。
团队智慧并不是团队成员个人智慧简单相加而形成的。经过长期的工作实践、实习演练，使团队成员之间相互了解，相互信任，相互协作，形成高度的默契。就像一支出色的篮球队，就像一个交响乐团，其成员间的默契是长期训练的结果。
注释：
①（［日］涩泽荣一著：《左手论语，右手算盘》，李建忠译，九州出版社，2013年4月第1版第84页。）现代中国正向着学习型国家迈进。
（版权声明：本文选自陈杰思著《正道管理学》第二十九章。《正道管理学》在中华人民共和国国家版权局的登记号是：国作登字-2020-A-00018619，著作权受国家法律保护。未经作者授权，任何个人或机构不得印刷、复印、录制、出售《正道管理学》章节。正道管理学网站（http://zdglx.com/）为发表《正道管理学》的唯一官方网站，未经作者授权，任何网站不得转载《正道管理学》章节。为方便读者使用，欢迎使用本网站文章标题右下方的分享键，将文章分享到微信、QQ、博微、电子邮箱等平台，也可以通过手机右下方和右上方分享键转发、分享、收藏。）