第二节 决策的相关问题
日期：2021-06-13
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第二节 决策的相关问题
陈杰思
一、方案的局限性
任何方案都具有局限性。决策者所选择的方案，只是对决策者来说相对满意的方案，而非绝对正确的方案。如果有一个备选方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就感到满意，他就不愿意再去研究或寻找更好的备选方案。
理由如下：
1、决策者能力（包括思维能力、设计能力、计算能力、想象能力、分析能力、判断能力、实践能力等）有限、知识有限、智慧有限，不可能产生完美无缺的决策方案。
决策者不可能收集到与方案相关的所有信息，至少有一部分信息是遗漏的；由于受决策时间和可利用资源的限制，某些必要的信息尚未显现出来；也不能保证所有信息都是真实的，至少有一部分信息是虚假的；有些重要的信息因为获得的难度高、成本高而被放弃。人不是在真实的环境中行动，而是在他通过获取信息而认识的环境中行动。
2、方案中所列的手段、方法、途径与方案所列的目标，并非完全对应，并非完全具有因果关系。
3、不能假定决策者永远不会犯错误，不能假定决策者在道德上、人格上没有任何缺陷。自私、狭隘、怨怒会使决策方案出现重大偏差。
德鲁克说：“不能从一开始就假设只有一种行为是正确的，其他的行为都是错误的，也不能假设只有自己是正确的，其他人都是错误的。”①
4、方案决策者避免不了感情用事，无法完全排除情绪的影响。有的人甚至为了面子，而不愿意认真听取反对意见。
5、人的潜意识、人潜藏的功利动机、人的行为习惯等等，也对决策发挥着重要影响，使决策偏离正确的轨道。行为会改变一个人的态度和想法，错误的行为会产生错误的态度和想法。
6、人对于事物的认知和选择受到自己的成见、动机的过滤或制约。
7、客观世界的不确定性和变化性
在选定方案时，还要做好最坏的打算，万一客观条件发生重大变化，或者预料中不可能出现或出现概率低的不利因素突然出现，就能够更好地应对。经营者要想道：万一经济形态急转直下怎么办？万一重要的原材料断供了怎么办？万一自己所依赖的重要人员走了怎么办？万一出现新的竞争对手怎么办？等等。《孙子兵法·九变》：“用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待之；无恃其不攻，恃吾我所不可攻也。”（译：用兵的方法，不是期待敌人不来，而是靠我有准备地等待着敌人；不是期待敌人不进攻，而是依靠我有不可破的实力。）
所以，任何方案都不可能是完全有利或完全有害，而是利害相杂的。“是故智者之虑，必杂于利害。杂于利，而务可信也；杂于害，而患可解也。”（《孙子兵法·九变篇》）（译：明智者考虑问题，必须充分兼顾利和害两个方面，考虑到有利的一面，则事情就会顺利进行；考虑到有害的一面，则能够排除隐患。信：通“伸”，伸张。）
二、个人决策的优点与缺点
（一）个人决策的优点
1、个人决策简便、迅速。在企业创立之初，有的企业家就是凭借自己独特的智慧与眼光进行个人决策，抓住了机会，得到很快发展。
2、决策责任明确，可以根据“谁决策、谁负责”的原则,建立决策责任追究制度。
（二）个人决策的缺点
1、受个人的能力、经验、知识、智慧的限制，如果决策者个人缺乏虚心包容的态度，搞“一言堂”，其他人提供的方案只是个陪衬，则很难出现多个有价值的备选方案；受个人见识所限，个人所选择的方案不一定是备选方案中最好的方案。
2、受个人私欲私心的制约，所选的方案可能更多地满足个人的私利。
3、出现错误的概率高，风险较大。领导者“拍脑袋”决策，不搞实地调查，不尊重他人意见，刚愎自用，凭自己的脑袋“灵光一闪”即作出决策，这样的决策出现错误的概率最高。个人独断式决策，在形势危急而又莫衷一是的情况下，由强权铁腕人物乾纲独断，并以强制的方式保证决策的贯彻落实，确实有一定的价值。在企业中，个人独断式决策潜藏着巨大的风险，如果决策者个人昏庸、残暴、贪婪、自私，则会给企业带来巨大的祸害。
4、决策时或执行中若出现错误，缺乏纠错的力量和纠错的机制。
（链接案例：《刚愎自用的崇祯帝》）
三、集体决策的优点与缺点
（一）集体决策的优点
1、群体决策可以集中众多决策参与者的智慧，每个人的知识、能力、智慧不同，形成互补，所选定的方案中可以吸纳多人的智慧，使方案更加全面。
2、有利于形成更多的备选方案。具有不同背景、不同经验、不同关系的人收集到的信息、看到的问题、解决问题的思路各不相同，因而能够形成多个备选方案，使决策有很大的选择余地。（链接案例：《例：微软的白板文化》）
3、群体决策参与者来自不同的部门，或来自不同的群体，他们能将各部门、各群体的真实信息、意见、共识带来，所形成的方案更容易被各部门、各群体所理解和接受，便于方案的执行，利于调动各方的积极性。
4、决策的风险相对较小。
5、决策时或执行中若出现错误，有纠错的力量和纠错的机制。
（二）群体决策的缺点
1、决策过程复杂，争论多，决策速度慢。群体决策以5~8人最好，人太多很难形成一个共识。
在创业阶段，企业需要有一个灵魂人物作为最后决策者，才能抓住机会，步调一致。
2、责任不明确，出现错误则以集体之名推脱责任。
3、如果在群体中个人树立了绝对权威，则群体中的其他人就会放弃自己的意见，转而赞同权威个人，由此所产生的缺点就同个人决策的缺点一样。在群体决策中引入民主决策的机制，才能避免上述难题。
4、群体决策的要求是“少数服从多数”，但是，在某些需要超高智慧才能看透的问题上，常常是“少数人正确而多数人错误”，由此，群体决策就会出现错误。著名物理学家丁肇中讲过一段精辟的话：“科学是多数服从少数的，专家评审制度并不是绝对有用的，因为专家评审依据的是现在的知识，而创新和发现是颠覆现在的知识。”
三、群体决策的几种模式
韩非子在《八经》中提出“一听而公会”。“一听”就是一一听取意见，“公会”就是集体讨论。先“一听”，后“公会”，如果不去先去一一听取意见就进行集体讨论，许多人为了附和众议或者慑于权势，就会隐藏自己的意见。
1、头脑风暴法：通常是把有兴趣解决某问题的人集合在一起开会，会议规则是：第一，在没有讲完所有的意见和建议之前，不以任何方式评论它们；第二，建议越多越好，思路越宽越好，参与者想到什么就说出来。第三，鼓励每个人独立思考，想法越新颖越好。第四，欢迎对别人的原建议作出改进、补充。
2、列名小组法：又称德比克法，具体做法是：第一步：把专家请来，分成若干个小组，每人发一张卡片；第二步：专家即使在一个小组内，也互不通气，只用书面形式回答问题；第三步：小组负责人把答案收集后，将多种意见都公布出来，请专家进一步考虑，然后投票表决，只表示同意与否，不作辩论；第四步：形成小组意见后，再开全体专家会议讨论，重新投票，取得最后意见。
3、德尔菲法：不需要参与者面对面开会，而是主持者以函询方式，向参与者征求意见，请各位参与者独立提供自己的意见；主持者把第一轮得到的意见汇总整理后，再发给参与者，由他们进行第二轮的分析判断；经过几轮反复，就可能会在相关问题上取得较为一致的意见。
4、电子会议法：在会议桌上摆上电脑，每人面前有一台，在主持人提出要讨论的问题之后，参与者将自己的意见输入电脑，通过会议室的大型银幕呈现给全场的人。参与者可以匿名提供意见。
四、如何避免决策失误
组织管理最大的失误是决策的失误，组织最大的浪费是决策失误造成的浪费。一个英明的决策可以让企业起死回生，一个错误的决策会把企业推向万丈深渊。美国兰德公司决策执行顾问马利奥曾说：“世界上每1000家倒闭的企业当中，85%是因为企业决策者决策不慎造成的。”中国企业的决策失误率比世界平均水平还要高。美国麻省理工学院一位著名的管理学专家认为，对于领导者来说，决策、用人、专业是三项核心能力，其中，最重要的是决策，占47%；其次是用人，占35%，专业只占18%，
1、避免情绪干扰
在情绪冲动的情况下作出的决策往往是错误的决策。在情绪激动的时候，人的理性思考能力大大减弱，理性思考甚至处于停顿的姿态，或理性成为情绪的俘虏。
2、避免成见阻挠
成见包括过去的经验、自己原有的想法、自己的知识结构、自己的行为习惯、自己的思维模式、自己的预期。在收集信息阶段，自己的“成见”对于信息有过滤的作用，凡是与自己的成见相异的信息，即便是重要的信息，也可能“熟视无睹”；凡是与自己的“成见”相同、相似的信息，就可能会引起自己的关注，将不重要的信息视为重要的信息。如果有喜欢一个人的成见时，就会尽看他的优点；如果有厌恶一个人的成见时，就会尽看他的缺点。
在决定阶段，凡是与自己的成见相同、相似的方案，即使是错误的方案，也可能会选择它；凡是与自己的成见相异的方案，即便是正确的方案，也可能会加以排斥。避免成见干扰的方法是：对于不同信息、不同意见、不同方案，要给予特别关注，认真思考，虚心接纳，对于提出者给予尊重。
荀子说：“凡人之患，偏伤之也。见其可欲也，则不虑其可恶也者；见利可利也，则不虑其可害也者。”（《不苟》）（译：大凡人们的祸患，往往是片面性害了他们：看见那值得追求的一面，就不考虑它可厌的一面；看到它有利的一面，就不去考虑它有害的一面。）。
3、避免私欲误导
《荀子·不苟》中讲：“公生明，偏生暗”。决策者在制定公共政策时，必须站在公正立场上。如果决策者私欲膨胀，在进行涉及公共利益的决策时，就会选取实现自己私利而危害公共利益的方案，选取表现自己政绩或功劳的方案而不选择给人民带来真正利益的方案；在进行个人问题的决策时，只愿意看到好处而不愿意看到坏处，“鱼见饵而不见钩”，只愿意看眼前利益而不愿意看长远利益，需要放弃的方案却硬要要坚持，从而产生错误决策。巴菲特曾说：“永远不要问理发师自己要不要理发。”孔子也说：“欲速，则不达；见小利，则大事不成。”（《论语 子路》）（链接案例：《借道伐虢》）
（链接案例：《索尼公司进军美国》）
4、避免妄自尊大
如果企业中的最高决策人妄自尊大，自以为是，在决策程序的八个环节中，如果只有企业最高决策人的声音，其他所有的声音都被屏蔽，就会造成决策失误。德鲁克曾经提出：“决策的第一条规则便是：没有反对的意见，便没有好的决策”②
（链接案例：《淝水之战》）
5、避免偏听偏信
用自己的眼睛去观察，用自己的脑袋去思考，通过多种渠道了解情况，向观点各异的人咨询，辨别信息的真假，才能避免偏听偏信。《韩非子·内储说上》讲：“听有门户则臣壅塞”，如果君主是通过某些固定的渠道来听取意见，则就会被臣下所蒙蔽。解决的办法就是：“人主以一国目视，故视莫明焉；以一国耳听，故听莫聪焉。”（《韩非子·定法》）（译：君主用全国人的眼睛去看，所以没有比他看得更清楚的；用全国人的耳朵去听，所以没有比他听得更清楚的。）
（链接案例：《阿里巴巴的命名》）
（链接案例：《庞涓之死》）
6、建立“纠错机制”
在企业中，出现“异己者”并不一定是坏事，因为“异己者”有时会成为纠错的力量。不能按“顺我者昌，逆我者亡”的方式消灭“异己者”，也不能为了自己的面子而拒绝承认错误。打引号的“异己者”是指与自己目标相同、方向相同而意见不同的人。在创制方案时，鼓励人们提出不同的方案；在讨论方案时，鼓励发表不同观点；在执行方案时，重点收集“坏消息”，而不是只让人传递“好消息”。丘吉尔建立坏消息反馈制度，成为胜利者！
7、建立重大决策终身责任追究制度
因重大决策失误而导致巨大损失，责任追究主要从这个几方面进行：
（1）审查重大决策有没有按照决策的程序进行。决策的八个程序平时都应当有记录，建立档案保存。如果在决策中随心所欲，胡乱作为，不按一定的程序进行，就会导致巨大损失。
（2）审查在决策过程中有没有出现徇私舞弊的现象，有没有出现行贿受贿现象，有没有在决策方案执行的过程中出现损公肥私的现象。
（3）审查在决策过程中有无个人专断、一言堂，排斥不同意见，打击持不同意见者的现象。
因客观条件产生重大变化导致执行方案失败，或者是在新的领域进行探索而产生的失误，出现这两种情况可以免除问责。
为保证问责的公正性，审查最好由独立于问责主体与被问责主体之外第三方机构进行。
注释：
①（［美］彼得·德鲁克著：《卓有成效的个人管理》，［日］上田惇生编，杨剑译，机械工业出版社，2017年11月第1版第133页。）
②。（［美］彼得·德鲁克、约瑟夫·马恰列洛著：《德鲁克日志》，蒋旭峰、王珊珊等译，上海译文出版社，2014年1月第1版第306页。）
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