第三节  计划的执行

               陈杰思

王阳明说：“知是行之始，行是知之成。”（《传习录》）这清楚地说明计划与执行的关系。

一、执行计划的责任落实到相关的每个部门、每个人。每个部门、每个人都应知道：计划的总目标是什么？自己工作的目标是什么？自己要承担什么样的责任？达到目标的考核标准是什么？自己当下应当做什么？每一个任务的完成日期是什么？每一个任务的负责人是谁？优秀的管理者不是事事都去做，而是集中精力做好自己擅长的事务，其他的工作交给相关人士去完成。例如，华为公司会统计前一年的工作成绩，然后对新一年的工作提出新的要求和目标，包括客户满意度、人均销售收入、销售订货、销售发货、销售净利润等指标，并要求所有干部都要签订绩效承诺书。每一个人的工作都会纳入考核范畴，达标员工会得到一定的奖励，不达标的员工则会受到相应的惩罚，甚至被淘汰。①

（链接案例：《康熙除鳌拜》）

二、定期召开计划落实工作会议

不能以会议落实会议，以文件落实文件，而客观事实却没有产生显著变化。定期召开计划落实工作会议，在会议中，主要讨论如下问题：1、计划落实的进展情况。2、具体的运作方法与经验的交流。3、需要什么条件？需要什么资源？4、存在什么样的问题？如何解决这些问题？5、各个环节对相关方面的要求是什么？6、绩效的考核。7、上级对自己的要求是什么？8、行为有没有偏离目标？9、执行计划的过程中出现什么意见？10、离期限还有多远？等等。

有价值的会议具有以下特征：

1、只有在绝对必要的情况下才开会，不要让会议变成让人们不得不参加的例行公事。开会要有明确的目的，主要是告知信息、收集信息、讨论建议、协调工作、安排任务等。

2、会前要明确会议的主题及议事日程，只请那些与会议日程相关的人士参会。将会议的主题及议事日程传递给相关人员，要求在会上发言者事先作充分准备，至少是要求他们在纸上列出发言的要点。

3、必须按通知的会议开始时间准时开会，如果形成惯例，人们就会根据会议的时间调整他们的事务。

4、会议不能偏离会议主题及议事日程，规定每一项发言或讨论的时限并严格执行。允许人们在会上提出新问题，但不宜对新问题展开深入讨论，可以将提出的新问题列入下次会议的议事日程。

5、会上要形成行动要点及其要求，会后要将行动要点及其要求通过邮件发送给全部与会人员。

6、建立会议任务追踪系统，用于跟踪、监察会议落实情况。让会议参与者在这个系统里看到自己的任务完成的日期、目前完成的进度。对于不能按时完成的事项要追究个人责任。

三、记录计划执行情况

每一位计划执行的管理者都需要有计划落实的跟踪笔记，对上述各个问题在平时就有记录，在开会时一边讨论相关问题一边记录。

四、消除执行障碍

在计划者方面，存在的执行障碍是：如果计划者陷入“假大空”模式中，计划做得不具体、不明确，充满空洞抽象、模糊不清的词语，使执行者不知从何下手，不知道做什么；如果计划者缺乏足够的权威，就不能够形成强大的压力使下级立即执行，下级产生各种意见以阻碍计划的落实；如果计划者缺乏果断的风格，对计划改来改去，使计划丧失可信度，执行者无所适从；给执行者传达计划，却不给执行完成计划所必需的资源支持；任务下达以后，没有定期进行检查；搞形式主义，走过场，而不是追求实效。

（链接案例；《马云对团队成员的命令》）

在执行者方面，存在的障碍是：遇到困难不是去找办法，而是找借口；出现问题不从自己身上找原因，将责任推给别人；员工不服从上级的命令，自行其是；员工脱离上级领导的监管，偷奸耍滑；员工忽视公司的规定，另搞一套；各部门处理于自由散漫的状态，缺乏统一性；相互之间不配合，冲突不断；自认为领导是错的、计划是错的，拒不执行；对自己有利的事做一下，对自己无益的事则放在一旁；只愿意听奉承的话，不愿意听批评的声音；阳奉阴违，当面一套，背后一套；没有给自己设定时间限制，故意拖延时间，以减轻自己的压力；缺乏主动性和创造性，发现问题不及时处理，只是消极等待领导的指示和命令；对于已经有明文规定的事，对于成为惯例的事，对于琐碎的小事，事事都向领导请示；做事情不专注，不能长时间持续关注一件事并进行不断的改进；不去主动寻找完成计划所需要的资源。

执行者要有“外圆内方”的智慧。外圆指的是做事具有灵活性，内方指的是做事具有原则性。要让执行者形成这样的习惯，如果执行过程中发现问题，在向上级管理者提出问题时最好附带一个解决问题的建议。执行者如果在执行的过程中发现计划中存在问题，应当在做的同时及时向上级反映，只有在预知到执行计划会产生灾难性后果时，才能暂停执行并立即向上反映。有的企业组织员工军训，训练员工绝对服从命令的习惯，培养员工遵守纪律的习惯。

（链接案例：《格雷丧失电话专利权》）

（链接案例：《华为公司的“四化”》）

五、处理好每一个细节：老子说：“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细”（《道德经》第六十三章）。许多细节并没有出现在计划书里，但是，为了高质量地完成计划，就必须认真处理好每一个细节。例如，万达的年会会务手册里，有这些详细的内容：时间、地点、会议日程、参会人员信息、餐饮安排、交通安排、住宿安排、座位号、着装要求、天气情况、会务人员联系电话等。

（链接案例：《海尔的服务》）

（链接案例：《惩治年羮尧》）

六、考核与赏罚

形成对事负责而不是对人负责的考核机制。如果领导对下属的表现进行考核，下属就形成对领导负责而不是对事负责的习惯：僵化地执行领导的指示，事事向领导请示，处处向领导表现；大量的时间消耗在人际关系上；缺乏敢闯敢干精神，明哲保身；滋生宗派主义，产生利益团伙。所以，考核只能指向员工所做之事，而不是指向员工的表现。

韩非子在《二柄》中讲：“为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。”（译：臣下发表某种言论，君主根据他的言论授予相应的职事，并就他的职事责求产生功效。功效达到了职事应有的要求，职事符合他的言论，就赏；功效没有达到职事应有的要求，职事不符合他的言论，就罚。）

注释：

①（黄继伟编著：《华为工作法》，中国华侨出版社，2016年5月第1版第34-35页。）

 （版权声明：本文选自陈杰思著《正道管理学》第二十六章。《正道管理学》在中华人民共和国国家版权局的登记号是：国作登字-2020-A-00018619，著作权受国家法律保护。未经作者授权，任何个人或机构不得印刷、复印、录制、出售《正道管理学》章节。正道管理学网站（http://zdglx.com/）为发表《正道管理学》的唯一官方网站，未经作者授权，任何网站不得转载《正道管理学》章节。为方便读者使用，欢迎使用本网站文章标题右下方的分享键，将文章分享到微信、QQ、博微、电子邮箱等平台，也可以通过手机右下方和右上方分享键转发、分享、收藏。）