《格兰仕的变革》

一项管理学的调查证明，在所有的公司中，几乎都隐藏着拒绝变革的情绪，这些人都是组织既得利益的获得者，他们试图制止革新，试图维持现状。这些人往往以各种理由阻挠人们去尝试改革，他们的官僚主义倾向使企业的惰性越来越强，并可能最终把企业逼进死胡同。

德鲁克认为，要想使企业始终处在正确的组织结构之下，管理者在关键时候必须有敢于变革的勇气。管理者只有在组织需要的时候不失时机地推动组织变革，企业才能成功。

格兰仕集团执行总裁梁昭贤说：“办企业要像养孩子那样用心用情才可能打下百年基业。格兰仕所面临的环境正在发生急剧的变化，我们不能做‘被温水煮熟的青蛙'，到发现有性命之忧时才着急，那时想跳都跳不动了。在千变万化的今天，不进行变革就没有出路。对格兰仕来说，只有两样不变——做百年企业的目标不变，‘苦行僧’的企业文化不变。”

梁昭贤是这样说的，更是这样做的。格兰仕一直是微波炉、空调双线推行，到2004年企业已有2万多名员工，与全球两百多家企业合作，“大企业病”征兆初显，企业到了需要发动组织变革的时候。唯有改变长久以来“集团化企业、工厂化管理”的模式，搭建新的高效组织结构才是出路。

2004年11月，格兰仕推出了变革方案：分成六大公司，四大中心。六大公司为空调器、微波炉、小家电、销售、压缩机、漆包线公司；四大中心是财务中心、模具中心、研发中心、采购中心，各公司独立核算。这是一次彻底的变革，从此格兰仕再没有集权痕迹，世卜没有理想化组织模式实施分权制，权责到位。

与此同时，格兰仕顺应发展的需要，打破了不使用职业经理人的传统，引进了包括日、韩、法等世界各地的经营专才和技术专家，变封闭组织为全开放组织。

至2006年，格兰仕连续12年占有中国微波炉市场占有率第一的位置。这充分证明了格兰仕变革的成功。与任何变革一样，格兰仕的变革也遇到了一些问题。但是，若不进行变革，组织将面临比这更重大、更复杂的问题，那才是真正可怕的。

（摘录自龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第124、125页）