《格兰仕降低成本》

管理精粹

控制成本要着眼于整个企业。如果不这样做，在削减某一部门成本的同时，将会造成另外部门成本的增加。

------《成果管理》德鲁克

精彩阐释

德鲁克说，降低成本不是某一部门的事情，有效的成本控制要求我们着眼于整个企业，否则就会使成本控制有所偏废。

格兰仕创造了中国家电业成长的奇迹。创业以来，格兰仕一直在巨大的压力下高速发展，其成功的法宝就是运用整合思维，在企业的各个环节上把成本降低到了最低程度。

格兰仕将企业内部的成本管理分为八大块：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。

对格兰仕来说，生存环境的艰难决定了必须降低采购成本，他们自创了一大绝招：阳光下的采购——把一切采购环节都摊开在阳光下，绝不允许任何违规行为存在。依仗“阳光下的采购”，格兰仕采购成本连续多年每年降低10%，采购回来的库料还一直保持高质量，令人称奇。此外，格兰仕对采购有三个要求：价格、质量和服务------要拿到最低的供货价格，保障一流的质量，还必须及时送货。

阳光下的采购，对管理人员要求非常严格。格兰仕不允许拿回扣，不允许依靠裙带关系系做采购，程绝了采人员腐问题。杜绝管理人员利用取权为自己利盒，在兰仕同样是从高层抓起，自总裁梁庆德开始，各级管理人员都必须以身作则。

格兰仕减少技术方面的成本，并不是克扣研发成本。而是反对超越自身实力去搞研发，理性的根据企业的发展需要，从利润中拨出合适的比例来进行研发。质量成本也是如此。

格兰仕的财务结构很简单，没有融资，2000年前甚至没有银行贷款，不用付银行利息。对他们来说，主要是买原材料付钱、卖贷收钱，去掉一切成本后算出纯利，发工资、分红、投入再生产。这么简单的结构，使格兰仕的财务成本极低。

在一般的制造业企业中，人工成本所占比例很高。格兰仕认为，降低人工成本，关键是消除一切没有效率、没有质量的工作，而不是去降低、克扣员工的工资——靠拼命压低工人工资来降低成本是管理水平低下的表现。因此，在20世纪90年代初他们就制定了激励制度。

由于生产组织好，工作效率高，格兰仕在珠江三角洲地区，包括与周边其他著名企业比，其基层工人的工资不但偏高，且每年上涨。一方面是提高员工工资，员工的工作积极性很高，企业工作效率很高；一方面是通过科学的成本控制，使产品在市场上始终具有价格优势，这样的企业能不成功吗。

从全局的角度和促进生产的角度来进行企业成本控制，这是格兰仕带给我们最为重要的启示。

（摘录自龚俊恒 编著：《德鲁克管理思想大全集》，中国华侨出版社，2011年11月第一版第325、326页）