《稻盛和夫挽救日航》

日航原是民营企业，后被收归国有。1987年，迫于经营压力，日本政府将其出售，使得日航再次成为民营企业。但政府依然拥有34%的股份。日航虽然在名义上实现了私有化，但由于规模太大、员工太多，一旦出现问题，将会震动日本社会经济，因此政府始终对其照顾有加。简单点说，日航性属民营，实为国有。中国国有企业所有的弊病，它同样不可避免。

在剖析日航失败的原因时，日本国内外的说法各异，但比较统一的意见是：

首先，经营导向不明，缺乏市场意识。利润最大化即便不是企业首要目标，也应该是主要目标之一。但在日航，由于事实上的国有性质，政治因素成为其发展的主导因素，完全缺乏市场机制。据业内人士反映，日航在经营中太过注重规模，忽视市场需求。为了追求大而全的形象，几乎不考虑航线是否能够盈利。统计显示，日航国内航线超过150条，但搭乘率达到70%的航线不足20条。更让人难以理解的是，日本有20多个机场只有日航一条航线。当然，之所以如此，不仅仅是因为日航管理层缺乏经营意识，还因为政府的干涉和掣肘。据媒体披露，为了解决就业问题和离岛交通问题，日本政府曾强制要求日航收购改组国内赤字航线，保留自身无法实现盈利的航线。常年的运营压力，再加上近些年来的经济危机，日航终于积重难返。

其次，机构臃肿，缺乏成本意识。日航航线众多，机种繁杂。各种机种都需要不同的驾驶人员和维护人员，导致人员需求极大。截至2010年1月19日破产前，日航员工超过5万名，再加上远超过同业的工资水平，使得日航的运营成本极高。日航员工每年领取相当于18个月的工资，即便退休人员，享受的福利待遇也远远高出其他航空公司。与此同时，日航的飞机机种搭配极不合理，在其所拥有的274架飞机中，有多架大型飞机燃油效率极低，而搭乘率又一直不理想。在这种运营模式下，日航运营成本居高不下。当政府削减对其财政支持后，这种毫无成本意识的运营模式，当然无法适应严峻的市场竞争。

再次，管理僵化，缺乏现代管理理念。几年前，日航内部曾做过一项调查，结果显示与竞争对手全日空相比，日航存在着诸多不足，比如：全日空决策快，日航决策慢；全日空重视公司外部环境，而日航重视公司内部环境等。但这些“市场”调查结果，并没有改变“政治”日航的经营方式。每当遇到困境时，日航决策层只需对政府说一句：“不能改! 因为我们要安全第一”就搪塞过去了。即便是员工层面，也是人浮于事。很多职员已经习惯于“大锅饭”对业务效率化的建议，一直都采取消极态度。

在迫不得已的情况下，鸠山由纪夫以首相之位亲自出面，向稻盛和夫发出邀请。稻盛虽然心系社会，但他也知道这项任务的艰巨，因此虽然没有当面回绝，但还是要求考虑一段时间。

就像当初进人通信产业时一样，稻盛同样就“是否动机至善，了无私心?”“为国民利益的动机是否纯净?”等问题进行了自我拷问。答案是不言而喻的，“如果日本航空公司彻底破产,日本的经济将会更加糟糕，因此必须阻止日本航空公司彻底破产,协调各方面力量，尽快使日本航空公司渡过难关，获得重生。” 在面对记者的询问时，稻盛和夫灼灼之情溢于言表。

但环境恶劣并不能令稻盛心生怯意，在回答塾生的提问时，他说： “你这个问题本身就有问题。我没有什么特别的高招，我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。”

在面对日航员工时，为了让大家明白自己的心愿，他简单地说：“为员工!”这正是稻盛哲学的核心所在。早在创业之初，他已经将追求员工物质和精神两方面的幸福作为企业的宗旨。“如果没有员工，经营者一个人绝对做不成企业，公司经营的目的是为了员工的幸福，一个企业应该有这样的目的。工幸福，大家接着就会想为客户，股东也会高兴，所以核心是创建一个让员工开心的场所。”

这就是稻盛和夫的理论逻辑，他是这么说的，也是这么做的。为了表明自己的无私，也为了让日航员工重新将个人的理想与企业的前景捆绑在一起，稻盛答应接手日航的唯一条件就是：零薪酬。这是多么广阔的胸怀，这是多么让人意外而又信服的举动!事实上，为了削减日航的日常开支，稻盛不仅拒绝了经济报酬，而且以身作则为日航节省每一分开支。一篇文章中曾描述过如此动人的一幕：日航一架从京都飞往东京的飞机即将起飞，空中小姐渡边正在经济舱检查起飞前的各项准备工作。原本神情轻松的她，突然愣住了。眼前一个熟悉的身影让她觉得不可思议，但却又那么真切。在她面前坐着的老人，居然是新接任的日航董事长兼CEO的稻盛和夫。这样一位大人物在自己公司的飞机上，怎么会坐经济舱呢?临一线和普通的员工一起工作。

为了削减开支、压缩运营成本，稻盛甚至动摇了自己的原则，在日航开展了裁员计划。根据稻盛和夫确定的日航复兴计划，到2014年，集团总人数将比2008年度末减少19133人，而2010年度日航裁员近1.6万人。当然，稻盛并没有对所裁员工置之不理，据说大部分被裁员工都可以有选择地进人盛和塾所属的会员公司，在日航恢复生机后再行返回。与此同时，2010年8月份，日航还转让了下属的酒店业务79.6%的股份，并出售了中关西国际机场的三家地面服务子公司。通过业务线的裁并，日航希望集中于主营业务，尽快实现公司的正常运转。同时，针对日航航线太多、机种搭配不合理等问题，日航还启动了航线变更计划，撤销部分亏损航线，用部分效率更高的小型飞机替换效率低下的大型飞机，以降低营运成本。

另外，稻盛和夫还在日航设立了盈利增长责任小组，全面提升员工的工作效率以实现盈利。这一举措的主要目的是形成新的管理架构，实现权力转移和合理配置。2010年年底，稻盛和夫在日航启动架构重组，重新启用了一批新的管理人员。在新架构下，各个部门都设立了一个盈利增长责任小组，负责航班运作的各个环节，最终实现提升工作效率和盈利的目标。

无论是撤销航线、实施裁员还是设立盈利增长责任小组，都只是稻盛拯救计划的表象，真正在日航振兴中起决定作用的，还是稻盛的经营哲学。日本航空执行董事、中国区总代表横田惠三郎在接受媒体采访时表示：“稻盛先生当会长以后，不是在具体的经营方针上做指导，而是用他的稻盛哲学在高层面上、意识形态方面，让大家明白，事情怎么会变成这样，或者是发生这样的事情谁来负责。原来大家都不是很明确，他用他的哲学让大家在精神层面上有一个新的认识。”①

稻盛和夫在京瓷和KDDI的成功， 让日航的员工对他有信心；稻盛和夫为人的自律和自为，让日航的员工对他更为信服和尊重。在这种条件下，稻盛和夫的经营哲学迅速得到了日航上下的推崇，在极短的时间内产生了辐射效应，取得了令人难以置信的效果。

据媒体报道，在不到半年的时间里，日航由原先的2万亿日元亏损、月亏损额近30亿日元，一举实现扭亏为盈。从2010年4月至9月，日航实现870亿日元的盈余。

（摘录自姜美芝著：《中国企业的活法》，中国友谊出版公司，2011年12月第一版第50、51、52、56、57、58页）