《华为通过业务外包控制成本》

从2002年起，华为就开始强化内部成本控制，从出差、会务接待、通信费用等方面入手，全面控制费用支出，据华为财务部门人士透露，仅日常管理费用开支项，每年就节省了10多亿元。

华为成立了专门的成本核算机构，这个机构由人力资源管理、财务核算.研发等各个部门的相关人员组成，对公司各方面的成本实施监控。对此，任正非说：

节约每一个铜板，为着前线。逐步理清服务的职能，分工明晰，覆盖合理，减少重叠。大力推行职业化的培训与管理，加强服务功能的程序设计，用科学的管理代替人工管理。后勤工作将逐步走向社会化，减小公司管理的压力。

通过外包业务控制成本

此外，华为还通过外包业务来达到控制成本的目的。

1998年，华为先从食堂、保安、保洁、医院、小卖部、印刷等后勤部门入手进行改革，面向社会公开招标合作者。这一举措使运作成本明显下降，同时还把各级主管从繁杂的琐碎事务中解脱出来，使管理难度大大降低。

2000年前后，华为又将一些非核心业务进行外包。涉及制造、组装、包装、发货和物流等多个环节。为了妥善安置相关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励员工内部创业。同时还经常把工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等业务分包给那些专业的中小企业。这样做不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。

除了控制内部成本外，华为更加强了对外部成本的控制。尤其是在原材料采购方面，建立集中统一的采购认证，控制有效而又灵活的供应体系促进企业的进步。任正非表示：

采购方面，我们请了一个德国的高级主管，相当于我们很高的管理层，年薪60万美金，聘他当采购部总裁，当了两年，整个采购体系从小农的采购全部转变成了现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难的时候，我们能降低成本二十几个亿。因为在采购体系上，我们已经进入了国际水平。

2003年，华为所有下游产品零部件采购首次实行网上即时招标，采购成本一举降低了近30%。任正非表示：

我们要活下去，就一定要提高效率和控制成本。我们每个部门和每个员工都要时刻想到如何为公司全流程节省成本作出贡献，时刻想到如何能提高效率，这样我们才能在激烈的市场竞争中生存下来。

（摘录自李慧群、王伟立著：《华为的管理模式》，海天出版社，2012年11月第3版第17页）