《星巴克对待顾客优质服务》

当管理者实施管理时，他们必须对他们进行计划、组织、领导和控制的处境或者大环境有一定的了解。这一“处境”的特点和性质会影响到管理者和其他员工做什么事以及如何做事。更重要的是，还将影响管理者如何高效且有成效地协调和监督他人的工作，以使目标——组织的、工作层面的或工作部门的——得以实现。星巴克的“处境”如何?公司该如何适应这一处境?

一个组织的文化是由书面和非书面的价值观、信念，以及影响工作完成方式和组织成员 行为方式的行为准则组合而成的集合体。星巴克文化的独特风格可追溯到星巴克最初的创始人所具备的哲学理念， 以及霍华德·舒尔茨于应该如何运作一个公司的独特理念。1971年， 三位好朋友(杰里·鲍德温(Jerry Bald-win) 、戈登·鲍克(Gordon Bowker) 、杰夫·西格(Zev Sieg I) ) 在西雅图历史悠久的派克市场开了第一家星巴克咖啡店，他们这么做只是因为他们喜爱咖啡和茶， 并希望在西雅图能够享用到最好的咖啡和茶。他们并没有打算建立一个商业帝国。尽管从未记录，但他们的商业理念却十分简单：“每一家公司都必须有所秉持；不要只给予顾客所要求的或是他们认为他们所想要的；并且认为顾客是聪明人，他们是知识的探索者。”最开始的星巴克是这样一家公司，满怀热情地致力于提供世界一流的咖啡，并投身于一对一地培养顾客对极品咖啡的认知。正是这些品质点燃了霍华德·舒尔茨对咖啡事业的激情，并激发了他对星巴克未来的展望。舒尔茨一直保持着对事业的那份激情——他是星巴克背后的梦想者和灵魂者。一周至少走访30~40家门店，时常与合作伙(员工)和顾客交谈。他开展一番事业的想法曾被称为“不同寻常”，但舒尔茨并不在乎。他说：“有一个高认知度的品牌让我们可以实现巨额盈利而又极具竞争性，同时也由于善待我们的员工而备受尊敬。”公司董事会的一位董事这样评价他：“霍华德对星巴克的愿景十分着迷。这意味着公司能够为员工、股东和顾客带来利益。”

公司的使命和指导原则(你可以在舒尔茨www.starbucks.com网站上找到)是用于指导整个公司所有合伙人的决策和行动的。它们也对公司的文化产生了显著的影响。星巴克的文化强调保持员工的积极性和满意度。从一开始，对于霍华德·舒尔茨而言很重要的一件事情就是他和员工之间的关系。他很重视这些关系，并且认为这些关系对公司如何发展与顾客的关系以及公众如何看待公司尤为重要。他说：“我们知道，我们的员工是我们成功的核心和灵魂。”星巴克在全球拥有超过20万名员工，每周要服务几百万名顾客。因此有大量的机会要么使顾客满意，要么使顾客失望。顾客在店里的体验最终会影响到公司与顾客的关系。这就是星巴克与员工之间要建立一种独特关系的原因。星巴克为所有一周工作超过20小时的员工提供医疗保险福利和股票期权。舒尔茨说：“我做过的最重要的事情就是给予我们的合伙人(员工)咖啡豆期权(购买公司股票的权利)。这也使我们在同行中脱颖而出，并且给予了我们素质更高的、关注更多的员工。”星巴克确实很关心员工。例如，当三名星巴克员工在华盛顿一起拙劣的抢劫案中被谋杀后，舒尔茨立刻飞往华盛顿处理这一状况。此外，他还决定未来所有来自那家门店的收益都投资给致力于受害者权益和预防暴力的组织。另外一个体现公司关怀的例子是，最近星巴克宣布承诺在未来5年内招聘1万名退伍军人和军人配偶。

然而，对于星巴克来说，最大的挑战可能在于努力吸引大部分欧洲人的口味。负责欧洲、中东和非洲运营业务的星巴克高层管理者决定开展一次“人类学之旅”，以更好地体会欧洲咖啡爱好者各式各样的需求和期望。尽管他们一开始认为在巴黎、维也纳这些地方，源远流长的咖啡文化会是顾客想要的，然而调查发现，顾客想要的其实是“星巴克体验"。而且，在不同的市场也意味着不同的体验。例如，英国人一般喝外带咖啡，因此星巴克计划在英国开几百家星巴克“得来速”门店。而在欧洲的其他地方，星巴克则计划将大部分新门店开在机场和火车站旁边。虽然有强大的增长潜力，但文化挑战依然存在，不仅存在于欧洲市场，也同样存在于星巴克的其他市场。星巴克逐渐意识到并不是每一位顾客都想要“打折扣的星巴克”的体验。所以，随着星巴克继续国际化扩张进程，它正努力做到尊重文化差异，尤其是在中国这。个重要的市场。

（摘录自斯蒂芬·罗宾斯(Stephen P.Robbins)、玛丽·库尔特(Mary Coulter)著：《管理学》，刘刚、程熙鎔、梁晗等译，中国人民大学出版社，2017：第189-191页）