《企业愿景的案例》

企业使命有什么用?企业的使命和战略有怎样的关系?没有明确企业的使命，企业将会有怎样的命运?请看这样一个案例。

百龙矿泉壶曾在20世纪90年代初期喧嚣一时，由于企业发展势头强劲，更多的企业开始生产矿泉壶，矿泉壶市场竞争加剧。意想不到的是，消费者的兴趣发生了变化——想得到比矿泉壶更好的净化水的产品。然而，百龙公司的管理者们并没有察觉到这个变化，等到感觉到这个变化时，百龙已经陨落了。百龙总裁孙寅贵在企业失败后所写的《总裁的检讨》一书中回忆：我那时给企业定位是“生产矿泉壶”的行业，现在来看，其实我的企业本质是在“生产矿泉水”。如果我能早些认识到我是生产“水”的行业，而不是生产“壶”的行业，我就可能会是中国最早的矿泉水公司了。

正是因为孙寅贵最初并没有认识到公司到底是做什么的，即没有充分地思考到企业的使命实质是提供健康优质的水源，从而明确企业的战略就是“生产矿泉水”，最终使企业走向失败。

企业使命是对企业是什么企业、为什么存在的界定和定位，它规定了企业应当做什么、不做什么。企业使命反映了企业的目的、特征和性质，是企业存在的意义和价值，或是企业所肩负的最大责任。例如，通用电器的使命是“以科技及创新改善生活品质”，索尼的使命是“体验发展技术造福大众的快乐”，联想的使命则是“为客户利益而努力创新”。明确企业使命，也就是对本企业是干什么的，为哪一类顾客服务，我们对顾客的价值是什么，我们的业务是什么等这些问题进行思考和做出回答。

联邦快递作为全球四大快递巨头之一，秉承“联邦快递，使命必达”的理念，是世界上第一个承诺准时送达保证的公司。联邦快递向国内30多个城市提供次日送达限时服务，200多个城市提供隔日送达服务，追求24小时或48小时内把任何物品送到任何地方，而且确保准时送达，如没有准时到达就会退款。联邦快递本来是一家空间服务商，但是，她宣称“使命必达”，变成了一个时间服务商。联邦快递为了实现企业的使命—“联邦快递，使命必达”，以“限时”和“时效”作为企业的发展战略，为客户提供了快速、可靠、及时的服务。确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配资源的基础。①企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。因为企业使命的确定过程，常常会从总体上引起企业发展方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。英特尔就是根据使命的改变不断调整着自己的发展战略。20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此总是将它们的定价相对英特尔以及其他芯片生产商的价格低10%。为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔总裁安德鲁·格罗夫在很多战略选择失败后，最终放弃了存储芯片业务——(尽管这块业务占英特尔公司收入的70%)，而将全部精力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器。格罗夫所做的这项大胆的决策，实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天， 90%以上的个人电脑都带有“Intel In-side”的标签。①

英特尔的成功也告诉我们，使命不是一成不变的，使命是一个历史的范畴、动态的概念，在不同时期有不同的内涵。英特尔在外部环境发生巨大变化时，大幅度地改变了公司的使命，也对公司的战略方向进行了大幅度的修订，从而改变了企业的命运。相反，百龙公司在消费者的兴趣发生了变化——想得到比矿泉壶更好的净化水的产品，实质的需求是“矿泉水”时，没有及时地转变企业的发展战略——生产“矿泉水”，从而导致了企业的失败。

企业要在动态的环境中生存和发展，必须主动地适应不断变化着的外部环境。连接企业与外部环境的是企业的战略计划，企业的战略计划首先要确定企业的使命。企业使命为企业的发展指明了方向，是一个企业长久发展的不竭动力。因此，当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须调整企业的使命，并制定出适应新环境的新战略。

回答文章篇始的问题，就是一句话：环境决定使命，使命决定战略，战略决定命运。

联想也是如此。联想刚成立的时候，并没有什么伟大的愿景。柳传志当时也没特别强调是要实现“产业报国”的理想。后来，随着联想的发展，联想才提出“高举民族产业大旗”、“人类失去联想，世界将会怎样?”、“无论一大步，还是一小步，带动世界前进的脚步”等口号，使命更加豪迈，愿景更加宏伟，境界更加高远。

阿里巴巴董事局主席马云善于画饼和讲故事。他总能为自己的愿景戴上一个宏大而正向的帽子，引导手下的数万人一起充满激情地前进。《福布斯》曾评价马云：有着拿破仑一样的身材，更有拿破仑一样的伟大志向!

对于阿里巴巴的未来，马云有一个美丽的愿景：到60岁的时候，和现在这帮做阿里巴巴的老家伙们站在桥边上，听到喇叭里说，阿里巴巴今年再度分红，股票继续往前冲，成为全球第一……那时候才叫真正的成功。

对于淘宝的未来，马云称，他希望在他死前让淘宝一年的交易量超过10万亿元人民币。“淘宝要在10年以内超过沃尔玛!”10万亿元人民币是一个怎样的概念呢?2006年全中国零售的总额是7.6万亿元，由此可见马云的愿景是多么宏大。

阿里巴巴每一个员工都知道马云梦想中的王国是什么——做一个102年的大企业，到那时，阿里巴巴刚好经历了三个世纪。马云不仅要做一个商业王国，还要做一个屹立三个世纪不倒的大企业。

马云曾经在长城上发誓：要做一家中国人创办的全世界最好的公司。

所有这一切在外人看来的“饼”，激励着马云的团队不知疲倦、激情昂扬地孜孜前行，实现了一个个目标，创造了一个个奇迹。这就是愿景的力量。

企业愿景又称企业远景， 简称愿景(vision) ， 或译做远景、远见。所谓愿景，是由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来的方向。

愿景是组织对未来景象的一种描述，是组织成员共同的憧憬。它回答这样的问题：“我们想成为什么?”

在解释愿景时，西方有本教科书曾用了一幅漫画，画中一只小毛毛虫指着它眼前的蝴蝶说，那就是它的愿景。可见，愿景是一个主体对于自身想要实现目标的具体刻画。因此， 共同愿景(shared vision) 是指组织成员普遍接受和认同的组织的长远目标。我们这里的愿景主要是指共同愿景。

著名畅销书《愿景》的作者胡佛认为，伟大的企业之所以伟大，就是因为它们能够看到别人看不到的东西，将洞察力和策略结合起来，描绘适合企业的最佳“愿景”。

企业愿景最简单的说法是“我们想要创造什么?”。正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，企业愿景也是企业中人们所共同持有的意象或景象。它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动。它是在人们心中一股令人深受感召的力量。

畅销书《第五项修炼》的作者彼得·圣吉说到，愿景令人欢欣鼓舞，它使组织跳出庸俗、产生火花。企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”；不是有人要求我们做，而是我们要做。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。事实上，企业组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。

企业的愿景必须能反映企业的独特性，必须反映出企业的特色，必须反映出企业最为重要的东西，也必须反映出为什么这个企业可以生存下去的理由。

如果只是要养家糊口，自然不需要愿景，但企业要做大做强，就一定要考虑向哪个方向发展，在诸多方向中找出适合企业的重心。愿景能够鼓舞和激励企业的成员，对企业的发展起着非常重要的作用。

加里·胡佛所著的著名畅销书《愿景》中写道：愿景可以告诉我们一个企业为什么存在，这个企业存在的目的和理由。一个没有明确目的的企业就是一艘没有船舵的航船，是一列失去轨道的火车。

愿景要回答的这个问题就是：我们究竟要努力去实现什么?愿景的凝聚作用对企业起着非常重要的作用。从根本上来说，企业的愿景，即企业的目的，是来自不同地方的员工每天走到一起来的唯一原因。唯一让大家来这个地方工作的原因就是有着相同的价值观和共同的目标。

愿景的激励作用也不容忽视。当这个世界变得更加富裕的时候，没有什么比一种清晰的愿景更能吸引和留住人才。一个清晰的愿景、一个明确的目标，可以成为不断促进和激励人的因素。

同时，愿景还是困难时期或者转变时期的方向舵。人们在有着这样一个愿景的企业里会着眼于未来，暂时忘却眼前的困难。

愿景应当有着高度特异性，这种特异性源自企业。对于一个卓越的愿景来说，独特性以及特殊性是极其重要的。当然并不是每一个愿景都能起到好的作用。一个好的愿景既不能脱离实际，也不能轻易就做到。

阿里巴巴的愿景目标是：

建立一家持续发展102年的公司

要成为全球最大的电子商务服务提供商

打造全球最佳雇主公司

阿里巴巴创办初期，没有电话也没有传真，只有一个在美国的mail地址。阿里巴巴不想告诉别人自己是中国公司， 那样在全球化拓展过程中，大家会认定这是三流企业。但阿里巴巴一直在梦想改变这种状况，让中国的公司成为世界优秀公司的代名词。这个愿景也表现在阿里巴巴的企业文化中。

阿里巴巴提出要成为全球最大的电子商务服务提供商，需要付出巨大的努力，也许还需要一点运气，但并非完全不可能，这个愿景始终激励着阿里人不断前行。

（摘录自王吉鹏著：《企业文化建设——从文化建设到文化管理》，企业管理出版社，2013年7月第4版第75-77页、杨克明著：《企业文化落地高效手册》，北京大学出版社，2012年7月第1版30-31页、张继辰、王乾龙著：《阿里巴巴的企业文化》，海天出版社，2015年4月第2版79-93页）