第四十九章  危机管理

                    陈杰思

一、危机管理定义

危机是指在社会生活中突然发生的、严重危及社会秩序、给社会造成重大损失的事件，如，战争、冲突、暴乱、灾害、事故、瘟疫、恐怖袭击、环境恶化等。

危机管理：组织为了避免危机，或者为了有效应对各种危机，消除或降低危机所带来的威胁和损失，从而采取危机监测、危机预警、危机决策、危机处理、危机善后、评估改进等一系列措施和方法。

企业危机主要有营销危机、人力资源危机、决策危机、扩张危机、产品质量危机、环境污染危机、关系纠纷危机、创新危机、信誉危机、企业文化危机、行业危机、商业秘密泄漏危机、公关危机、财务危机、法律危机、灾难危机、媒介危机、品牌危机等。

魏徵说:“思其所以危，则安矣；思其所以乱，则治矣；思其所以亡，则存矣。”（唐·魏徵《论时政·第三疏》）

危机的特征：

1、突发性：危机突然出现，危机爆发的时间、规模、态势、影响事先没有预料到，令人措手不及，带来混乱和惊恐。酿成危机的因素经历了一个从量变到质变的过程，质变就是危机的爆发，但量变的过程被人忽视了。

2、急迫性：在危机爆发之后，由于信息不对称、技术手段缺乏、物质保障不到位等因素，形势十分紧急，如果不能及时控制局面，形势就进一步恶化。

3、破坏性：危机爆发之后带来物质损失、精神痛苦及各种负面影响。

4、扩散性：危机爆发后产生涟漪反应或连锁反应，从一个方面扩散到其他方面，从一个领域扩散到其他领域，一个危机往往会引爆一系列危机。

5、不确定性：危机在爆发之后，随时处于变化之中，而且许多问题让人难于确定。在时间有限的条件下，混乱与惊恐导致信息渠道阻塞，决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。

二、危机预防：

老子说:“为之于未有，治之于未乱。”（《道德经》第六十四章）

1、培养危机意识：“人无远虑，必有近忧。”任正非说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”（黄继伟编著：《华为内训》，中国友谊出版公司，2016年10月第1版第15页。）

《礼记·中庸》：“凡事预则立，不预则废。”

“生于忧患，死于安乐。”灾害经济学的“十分之一”法则：在灾前投入一分资金用于灾害的防范，通过降低灾难发生的概率或者避免灾难的发生，可以降低十分的损失。

危机意识缺乏者的特征: 骄傲自满、过度自信、自我膨胀的人缺乏危机意识；迎合上司、奉承上司、掩盖问题的人；只顾自己私利而对人民缺乏责任感的人缺乏危机意识。成功者往往出现自满情绪，出现惰性，危机的萌芽就隐藏于其中。

具有危机意识的人的特征：有责任心、敢于担当的人；谦虚谨慎、低调务实的人；犯颜直谏、敢说真话的人。美国克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡说：“每次要冒风险前，我都先对市场做调查研究，如果我的直觉认为调查结果没有错，我才会采取行动。我可能凭直觉行动，但只有在有事实支持我的预感时才会那样做。”①

沃伦·巴菲特说：“你之所以会冒重大风险，是因为你没有考虑好确定性。”②史玉柱说：“我觉得最大的挑战不在于你能不能发现机遇和把握机遇，而在于你能不能抵挡住诱惑。”③

2、建立预防危机的预警系统：

（1）建立信息管理体系：做到信息的公开、及时、全面、有用、真实、通畅，信息公开是指信息应当在利益相关人士和组织的范围内公开。隐瞒信息常常是造成危机的重要原因。应当做到企业内部信息的顺畅流通，以确保各部门采取协调行动。信息收集的主要方式是开会收集、民意测验收集、报告收集、统计收集、问卷收集等。有的管理者不愿意听到负面信息，有意封锁负面信息，在决策时也常常不愿意考虑负面信息，从而使信息管理体系失灵。

（链接案例：《罗斯柴尔德收集信息》）

（2）建立“吹哨人”保护与奖励制度。

3、建立危机管理机构：在较大的组织中可以建立危机管理机构，在较小的组织中可以设置危机管理专职人员。在出现重大危机时，企业应组建企业危机管理领导小组并由企业的最高领导人担任危机领导小组组长。

4、建立危机管理制度: 建立危机管理制度，形成制度化的危机处理机制和危机处理流程，预测可能发生的不同类型的危机，制定切实可行的应急方案，编制多个备选方案，找到防止危机爆发的办法或有效处理危机的措施，提高危机管理的快速反应能力。

（链接案例：《温水煮青蛙》）

迈克尔·波特提出的，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

（链接案例：《张瑞敏砸冰箱》）

（链接案例：《鹿群中的狼》）

三、危机处理

1、果断采取行动：领导者必须果断采取行动，使危机不扩大、不升级、不蔓延、不失控。

2、调查事实真相：危机爆发之后，相关的责任人为了维护自己的利益，通常要掩盖真相或歪曲事实。所以，领导者要亲自到现场进行调查，或者委托可靠的人到现场调查，查明真相，找出危机的根源，才能采取相应的措施。

3、进行真诚沟通：危机到来时，有人在趁火打劫，有人在幸灾乐祸，有人在推卸责任，有人在编造谣言，造成人们的不安甚至惊恐。

领导者不应回避，而是要通过广播电视、报纸杂志、互联网、人际口传等途径，立即同相关各方、社会大众进行真诚沟通，回答消费者的质疑，为新闻媒体提供素材，向大家说明事实真相至少是部分真相，消除大家的不安，降低公众的对立情绪，赢得公众的同情与尊重。

4、主动承担责任：发生危机的组织，其领导者应主动承担责任。如果每一个相关责任人不从自己身上找原因，都想从他人身上找原因，就会立即陷于纠纷之中。如果是别人故意陷害，则应通过各种方式使真相大白；不能抹黑当事人。

   （链接案例：《百事可乐的“针头事件”》）

四、危机处理原则

1、道术统一原则：如果道存在于企业文化中，作为企业的道德观、价值观、使命感，在面对危机时，自然而然地表现出来，有助于企业顺利度过危机。如果企业中不存在“道”，在危机爆发时，就只能以“术”（危机管理的操作技术与方法）来面对，处处被动。有人问强生公司的总裁伯克是如何应对危机时，他回答道：“我不认为危机是可以准备的，如何处理危机根植在企业的价值体系中。”强生公司的信条第一款是:“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的用户负责。”

（链接案例：《斯巴达克斯被俘》）

2、诚信形象原则：企业要努力减少危机事件对企业诚信形象带来的损失。企业在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，实事求是地公布事实真相，避免欺骗、隐瞒，那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，并且给受害者相应物质补偿和心理安慰，争取公众的谅解和信任。2001年9月，中央电视台对南京冠生园月饼陈馅曝光，南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成。

3、全局利益原则：要从长远利益、全局利益而是不从短期利益、局部利益出发，吸纳各方人士参与，环视危机的方方面面，进行综合治理，必要时可以牺牲眼前利益、局部利益，不能因小失大，也不能在处理一种危机时引发另一种危机。但要防止出现这种现象：有人借口国家利益、整体利益对自己行为护短，逃脱个体责任。

4、快速反应原则：管理者和相关人士面对危机要迅速反应，及早发现、及早决策、及早行动，决不能在推诿、扯皮、观望、犹豫中贻误战机。

5、尊重事实原则：了解事实真相，公布事实真相，绝不能弄虚作假、封锁消息、掩盖真相、愚弄公众。危机爆发之后，谣言和真相并存，绝不能从主观的角度去认定何为谣言并加以打击，许多真相就是从所谓的“谣言”中显现的。

6、灵活变通原则：面对危机，此前常用的办法、制度、措施都可能失灵，需要灵活变通，采用新的方式、方法、措施。

五、危机善后工作

危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和不利影响，重新树立形象。

总结评估：通过对危机的调查与评估，去发现制度上、管理上的问题与漏洞。当危机发生后，如果人们能够及时客观准确地总结经验教训，找出造成危机的症结，找出对策，防止类似危机再次发生。在评估时往往会淡化主观原因，而突出客观原因，将人祸说成是天灾。

进行整改：提出改正措施，责成有关部门逐项落实。

寻找商机：危机之中往往孕育着转机，妥善处理危机，而且能够化危机为商机。松下幸之助说：“每一个困难的背后都潜伏着机会，因为容易的事情大家都乐意做，而困难的事情却都愿意绕道而行，避难就易，这就增加了在困难面前成功的机会。”④

注释：

①唐华山编著：《商界领袖管理语录大全集》，人民邮电出版社，2012年3月第1版第128页。

②唐华山编著：《商界领袖管理语录大全集》，人民邮电出版社，2012年3月第1版第140页。

③唐华山编著：《商界领袖管理语录大全集》，人民邮电出版社，2012年3月第1版第143页。

④唐华山编著：《商界领袖管理语录大全集》，人民邮电出版社，2012年3月第1版第152页。

（链接案例：《约瑟夫的小型保险公司》）

（链接案例：《波音公司因“险”得“福”》）

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