《马云的团队建设》

在接受《对话》的访谈时，马云对自己的团队赞不绝口。

马云： “我自己觉得我的团队非常好。别人很难打垮我的团队，你可以打垮马云、打垮一个人、打垮一个团队，但是打垮我们的理想很难。”

主持人： “确实啊，你身边聚拢了一些有着共同理想的人。我知道1997年你们从杭州到北京去的时候，带去的是7个人。后来1999年从北京回到杭州，这7个人不仅一个都没有少，而且还发展壮大到了17个人。究竟是什么把原来的人留了下来，而且还凝聚了更多新的力量?”

马云： “这7个人到现在为止也没走，跟我一起最长的合作了七八年。我想我们之间的关系是一种信任、一种互补。这7个人很少出来见媒体，好像现在唯一一个就是(孙彤宇)，就是淘宝网的总经理，这些人特别低调。我觉得我们刚好能够进行互补，我讲话多一点，他们干活干得多一点。这7个人我们之间合作很多年了。”

企业在不断前进和发展的过程中，总会有新鲜血液注入，老的员工离开，这是不可避免的不争事实。2003年，马云在接受《财富人生》节目的访谈时，谈到了如何选择团队成员这个问题： “读书时我从来就没进过前三名，也没滑到15名以下，总是在这个区域里。我现在也特别喜欢那种中等偏上的毕业生。因为读书特别好的前三名，往往特别能读书，未必能做事，他出了社会以后，还是想做前三名，那很难。特别差的也不行。”

在马云的心目中，“中等偏上”是一个衡量标准，也是他挑选团队成员的一个参考系数。马云之所以会有这样的想法，是因为他认为“中等偏上”的人有智商，也有做事的实干精神。前三名的人，会是个读书高手，但未必会是个做事能手，因为读书太厉害，反而更加不愿意做事，容易眼高手低。而那些差学生，之所以成绩差，是由很多方面的因素造成的，或许不聪明，或许自律性太差，等等，这样的人也未必能够做好工作。

管理者想要建设好一个团队，要在以下几个方面注意：

一、有着明确的共同目标。马云的团队之所以如此成功，凝聚力如此高，就是因为他们自始至终有着不变的、明确的、坚定的目标，这个目标是团队存在的基础，也是团队凝聚力的源泉。团队中的每一个人都能接受这个目标，并且愿意为这个目标奋斗，这样的团队才能走得更远。

二、积极的团队氛围。团队的领导要营造积极的氛围，令团队中的每一分子都能够感受到工作的快乐，而不是完成任务的压力。在工作中适当授权和信息共享，也可以令团队成员感受到自己在这个集体中是主人翁，能够强化成员们对工作的热情。

三、好的团队制度。无规矩不成方圆，好的制度不但能约束出格的行为，也能树立正确良好的作风。在团队中，制度与规范构成了团队的标准行为，这种行为会令团队成员久而久之形成习惯。明确的制度能够令工作更加透明化，团队成员能够为了实现团队利益而很好地协作。

从第一天起， 我就不想控股。一个CEO、一个公司的头儿绝对不能用自己的股份来控制这家企业，而应该用智慧、胸怀、眼光来管理、领导这家企业。如果所有的人都是因为你控股而跟着你，这没有意义。所以我在这公司的建设过程中，不让任何一个人、任何一个机构、任何一个投资者来控制这个公司，大家采取科学合理的管理办法。

我永远相信一点，就是不要让别人为你干活，而是为一个共同的目标和理想去干活。我第一天说要做80年的企业，成为世界十大网站之一。我们的理想是不把赚钱作为第一目标，而把创造价值作为第一目标。这些东西我的股东和董事还有我的员工都必须认同，大家为这个目标去工作，我也是为这个目标去工作。

作为一个CEO， 我不希望我手下的同事是奴隶， 因为我控制了51%以上的股份，所以你们都得听我的，没有意义。

--2003年马云接受《财富人生》访谈

马云一手创建了阿里巴巴，并且像照顾自己的孩子一样，“含辛茹苦”地将其带大，但马云对这个“孩子”却采用了自由式的管理方法。马云对阿里巴巴的实际控股权仅仅占10%，从商业角度和公司管理的角度来看，马云所占的这个股权是无法实现他对阿里巴巴的控制的，但现实情况是，马云对阿里巴巴有着绝对的掌控力，他并未因此失去对阿里巴巴的决定权。

在2007年《中国企业家》举办的“25位最有影响力的企业领袖”颁奖典礼上，柳传志为马云颁发奖杯，柳传志当场宣布马云有四件事情让他觉得很了不得，这四件事情分别是：“第一是对于阿里巴巴业务的战略布局；第二是他这个网络服务企业对于文化的深刻重视；第三是他的谈吐；第四是这次阿里巴巴上市以后，我在报纸上看到了他把那么多的股份留给了他的同伴分享，自己只得了5%，这个胸襟，这个志向，我都觉得了不得。虽然他比我年轻得多，但是我真诚地向他学习，他很值得尊敬。”

可以这样说，马云能够拥有一个完美的、坚韧的团队，和他自己的品性是分不开的。正是因为马云不计较个人得失的较高的精神境界，才令他的团队对他能够死心塌地。看似马云并没有控制整个团队，但团队中的每一个成员却是在马云的精神感召下，愿意死心塌地地跟着马云做事业。

在2004年年底到2005年年初，蒙牛董事长牛根生将自己持有的约10%的蒙牛股份全部捐献了出来，创立保障蒙牛百年发展的“老牛专项基金”，牛根生这种做法可以说与马云的不靠控股来管理公司的做法有着异曲同工之妙。

“财聚人散，财散人聚”正是这个道理。牛根生散财的做法，看似是对自己利益的损害，但这些财产用在了企业的员工身上，使得这些员二能够解决后顾之忧，更加安心为蒙牛工作，给蒙牛创造更多的价值。

管理者应当摆正自己利益的定位，如果认可自己的团队，那么就要努力成就自己的团队，投入金钱和情感，这样团队同样会回报管理者。当个人的利益和团队的利益有所冲突时，就一定要把自己的利益抛开。当团队成员都感知到这种付出时，自然会对管理者、企业抱以同样付出的态度。所以说管理者不要为了眼前一丁点的利益就不顾团队成员的利益，置团队成员于不顾，这样的团队早晚会解散的。有的管理者只是一味地拿出利益奖励成员，希望能够靠金钱和利益来激励团队奋进，这种做法虽然能够取得一定的成效，但效果未必会很大，毕竟管理团队，管理的是团队成员的人心，只有获得团队成员发自内心的敬重和爱戴，他们才能够真心为企业付出自己的努力。

马斯洛理论说道：如果一个企业想要激发自己的员工在工作中达到忘我的境界，不仅需要在物质和精神上的激励，更重要的是必须先满足员工最基本的物质生活需要。

马云正是这样做的。人活着虽然不仅仅是为了生存，但只有先生存下去，并生存得有尊严，才能追求更多更高的东西。在阿里巴巴创立之初，马云就很重视这个问题，他很看重团队中的每一位成员，他希望自己的团队成员能在阿里巴巴感受到工作的乐趣，而不是让他们工作得很辛苦、很枯燥。

海底捞是火锅连锁店，名气很大，在餐饮业中名列前茅。海底捞之并以能够发展这么大，正是因为海底捞的管理者善于管理员工，让员工受到团队的幸福感。海底捞的员工在海底捞工作都是很快乐的，海底不仅为员工提供了好的物质待遇，更重要的是让员工感受到尊严，看到希望。

海底捞的员工只要勤劳肯干，都有升职的机会，海底捞几乎所有的高管都是服务员出身。工作上有成效的员工，在海底捞就能得到认可。海底捞为员工租的宿舍都是正式的公寓，条件很好，而且离店面也不会很远，这是为了保障员工的休息时间。

马云之所以如此重视培训，是因为他知道，在知识经济时代，学习是最好的投资，培训是最大的福利。在阿里巴巴，每一位新入职的员工都要参加为期两周的企业文化方面的培训，无论你是普通员工还是高管，都不能缺席。通过培训能够帮助新员工迅速了解阿里巴巴的历史、现状、价值观等，培训期间学员们一起上课、拓展、游戏，从而增强他们的团队合作意识。在培训期间，只要马云身在杭州，他就一定会亲自给新人们上课。

早在20世纪80年代，摩托罗拉公司就曾做过一项关于培训收益的调查。最终的结果显示，企业每投入1元的培训费用，在3年内可实现40元的生产效益，这充分说明企业培训员工的重要性。而在当今中国的企业中，许多成熟的企业也都十分重视员工培训在企业发展中的重要地位。

（摘录自赵伟编著：《马云我的管理心得》，企业管理出版社，2014年5月第1版第48-63页）